Бизнес — это искусство извлекать деньги из чужого кармана, не прибегая к насилию
Макс Амстердам 


 



 

Отзывы о банках


InfoBank.by – Все банки Беларуси  >  Должен ли Председатель Правления банка встречаться с клиентами? Мнение банкира

Должен ли Председатель Правления банка встречаться с клиентами? Мнение банкира

Размер шрифта:    Уменьшить шрифт  Восстановить исходный рзмер  Увеличить шрифт 
1653

Где в банках генерируется основной поток жалоб? Что предпринять банкам, чтобы взять под контроль этот процесс? Почему участие руководителя банка так важно в претензионной работе? Эти и другие темы затронул в своем выступлении на Практической конференции «Жалобное жало-2019» Сергей Дубков, Председатель Правления БСБ Банка.
 

Приводим стенограмму его выступления: 

— Тема конференции важна,  потому что жалобы клиентов не всегда в должной степени отслеживаются на уровне топ-менеджмента любого банка. Хотя законодательство, регламентирующее работу с обращениями граждан и субъектов хозяйствования , очень четко определяет, что вопросы, связанные с такими обращениями, подлежат рассмотрению руководством.

Но работающий в банках механизм стандартен: «рефератка» спускается сверху — максимум, на профильного заместителя, оттуда — на профильного директора, потом — на профильного начальника управления, от него — к профильному главному специалисту, который и формирует политику банка по отношению к данным обращениям.

Имея определенный опыт работы в Национальном банке, где я курировал Главное управление регулирования банковских операций, могу сказать, что у меня был самый большой документооборот в Национальном банке и много вопросов, связанных сначала с мораторием, а потом с запретом валютного кредитования физических лиц , когда «реализовались» курсовые риски, и количество жалоб достигло огромных масштабов. Но правильное структурирование этого частного вопроса позволило создать в обществе ту информационную среду, которая позволила не ставить под сомнение правильность принятых решений. Это было совсем недавно, когда разница между кредитами в белорусских рублях и в инвалюте была существенной, и, естественно, все предпочитали взять кредит в иностранной валюте. 

В тот период Национальным банком руководила Надежда Андреевна Ермакова, которая ВСЕГДА уделяла большое внимание обращениям граждан. Коллеги, задайте себе вопрос, как часто в своих банках вы видите ответы за подписью Председателя Правления, а не профильных заместителей? А если видите, то в каком процентном соотношении? Это практически исключения из правил в крупных банках. Хотя  в малых и средних банках такая ситуация также не является практикой.
 

Почему? Потому что это связано с большими эмоциональными и иными трудозатратами, потому что нужно вникать в каждый частный случай. Мало того, руководитель вынужден рассматривать весь бизнес-процесс: от момента появления жалобы до определенных правовых и финансовых рисков.  По большому счету, это постоянный аудит бизнес-процессов в банке. Эта работа, с одной стороны трудозатратна, эмоциональна, неинтересна, но только в том случае, если относиться к ней формально. Но, исходя из своего опыта, могу сказать, что это очень интересная работа. Я имел с ней дело и в Национальном банке, и в Белинвестбанке, сейчас занимаюсь этой работой, — могу сравнить эволюцию подходов и поделиться субъективной оценкой поступающих жалоб.

Место, где генерируется основной поток жалоб? В первую очередь, это фронт-офис: обменные пункты, кассы и операционный зал. Именно здесь идет генерация основного потока жалоб. Основная причина их возникновения связана с квалификацией персонала, разницей в возрасте и в воспитании. Фронт-офис, за редким исключением, — это младшие, низкооплачиваемые в банковской иерархии сотрудники, которые, в основном, являются людьми без жизненного и профессионального опыта, которых надо многому учить. Рассчитывать на их лояльность можно в том случае, если идет очень жесткий отбор и в банке установлены очень жесткие стандарты.  В малом и среднем банке это еще можно сделать, в крупном — практически невозможно.

Банковское сообщество столкнулось с ситуацией, которую, по большому счету, само и породило. Я начинал работать в банке бухгалтером в обменном пункте, имея два университетских диплома. Плохо это или хорошо? Это хорошо, потому что я теперь умею таскать инкассаторские сумки на спине. Плохо, потому что работа в кассе — достаточно однотипная, интенсивная и успешно «сушит» мозги — университетское образование там не нужно, достаточно— среднего технического. 

Когда мы берем на работу в кассу выпускника университета (а мы стараемся брать лучших), не стоит рассчитывать, что выпускник с квалификацией «экономист» будет удовлетворен.  А когда человек чувствует внутри неудовлетворенность, она рано или поздно выражается либо в агрессии к окружающим, либо в желании сменить рабочее место. С другой стороны, в любой работе нужно иметь определенный стаж, чтобы стать профессионалом. Поэтому на сайте практически каждого банка (крупного, среднего и малого) мы ищем кассира.Чаще всего, неудовлетворенный выпускник с университетским дипломом начинает злиться и грубить, поэтому вопрос отбора этого персонала очень важен. И здесь есть два момента.
 

В  Банке очень жесткие критерии в отношении отбора кадров — мы небольшой банк и можем себе это позволить. Что касается кассовых работников, мы сегодня достаточно активно проводим жесткую линию и мы берем на работу  в обменники также выпускников средних технических заведений. Во-первых, они четко понимали, на кого они учились, и работа в кассах для них является профильной, во-вторых, они обладают профессиональными знаниями. И в третьих, они дорожат  своей работой. Самые «удачные» кассиры — не выпускники профильного колледжа, а те, кто пришел из колледжей бытового обслуживания и связи, где их учат работать со счетными машинами. Если они хорошо работают в обменных пунктах, мы их переводим в кассы, где более четкая локация, больше работы и, следовательно, больше оплата труда, и которые являются продолжением их карьерных устремлений.

Важный  момент — очень жесткая регламентация работы таких специалистов в  банке: от внешнего вида до профессиональных моментов, которые должны быть четко прописаны в инструкциях. Когда мы отдаем технологический вопрос на откуп заведующим кассам, мы получаем совсем не то — у них происходит  привыкание, и лишь немногие специалисты способны сами себе устанавливать более высокие требования.  Поэтому у нас вопросы, связанные с регламентом обслуживания  касс, устанавливает подразделение маркетинга, где находится «центр качества», который отслеживает работу кассиров. Потому что если вы попросите оценить самих себя, вы всегда получите положительный результат.

Еще один блок подразделений, откуда идет большой поток негатива во многих банках — контакт-центр, где   сотрудники делятся на активных и пассивных продавцов. Мы  не злоупотребляем «активными холодными» продажами через контакт-центр. Да, мы долго смотрели на наших коллег в других банках, и нам пеняли на пассивную роль нашего контакт-центра в плане продаж. Но мы взглянули на эту ситуацию с другой стороны — клиенты уже раздражены активностью коллег.  На рынке есть порядка 3-5 банков, которые атакуют клиентов предложениями, но при этом лояльность малых и средних клиентов к  банку очень высокая. Вопрос не в продуктовом ряде или тарифах. Им комфортно работать в нашем здании с нашими работниками.  И мы перешли к другой системе «горячих подготовленных» звонков от нерядовых сотрудников, потому что директор предприятия не будет встречаться просто с менеджером.
 

Еще один важный вопрос — полнота предоставляемой контакт-центром информации. Работа в контакт-центре с повышенной эмоциональной нагрузкой , выгорание у работников контакт-центра происходит за 2-3 года. Там требуется культура речи, которая определяется регламентом: не должно быть слов-паразитов и ласкательно-уменьшительных суффиксов. Поэтому вопрос с контакт-центром сложный и текучесть кадров там большая.

Следующий момент: и Национальный банк, и белорусское законодательство очень четко регламентируют вопросы, связанные с приемом граждан и представителей предприятий руководством банков. Но эта практика практически отсутствует в банковском секторе. Если это только не публичное «театральное» действие, когда топ-менеджмент идет в оперзал и обслуживает клиентов — но это в большинстве случаев пиар-акция, а не повсеместная работа.

Мало того, что есть все эти перечисленные противоречия, так еще и общество достаточно нетолерантно. В последнее время я столкнулся с парадоксом: основной вкладчик — женщина в возрасте 55+, у которой вклад на 8 тыс белорусских рублей, а основной жалобщик — молодой мужчина. Эти мужчины самореализуются таким образом, доказывая свою значимость. С точки зрения социологии, очень плохо, когда состоявшийся, взрослый мужчина отстаивает свои права за счет молодого сотрудника, которой, может быть, не хватает компетенции или квалификации. С другой стороны, по числу мужских самоубийств Беларусь на 5 месте в мире. Но это более сложный вопрос.

Среди наших клиентов порядка 32 тыс юрлиц и ИП — это количество сопоставимо с крупнейшими банками, но в отличие от них — наши клиенты, в основном, малый и средний бизнес. Мы сделали срез и выяснили, что в основном клиенты — мужчины среднего возраста с высшим образованием, у которых есть малый бизнес с циклом жизни в 4,5 года. Они готовы к инновациям, к тому, чтобы высказать свою точку зрения, но у них нет необходимых денежных ресурсов. Это очень интересные  клиенты. Для них важны личные коммуникации, удовлетворение своей личной значимости и им важно, на каком уровне с ними работают. Если с ними работают на уровне младшего персонала — это практически гарантированные запись в «Книге жалоб и замечаний» банка, отзыв на сайте Infobank.by и обращение в Национальный банк.

У нас на такие жалобы максимально предметно отвечают профильные руководители,  подписываясь своей фамилией. Потому что для этой аудитории клиентов очень важен персональный контакт. По первому, даже необоснованному, желанию в нашем банке с клиентами работает топ-менеджмент. Даже в ущерб своему графику с такими клиентами нужно встречаться, независимо от размера их бизнеса.

Да, эмоционально это сложно — иногда бывают «скандалисты», иногда есть те, кому надо «поплакаться», иногда есть те, кто не может четко высказать свою мысль — а в банке за вредность молоко не дадут. Но надо отметить, что  большинство  — это неравнодушные люди. Но как показывает мой опыт работы, в частности в Национальном банке, если эти вопросы не снять локально на уровне банка, ими будут заниматься локально на «ином уровне», а потом оттуда позвонят: «Решите вопрос», — и банк, в любом случае, этот вопрос будет решать. И  «иной уровень» будет волновать, не как мы решили этот вопрос, а сам факт наличия жалобы.  Конечно, можно сказать, что в большом банке много жалоб, в небольшом банке — мало жалоб, но важен сам факт наличия жалобы.

Отсюда вытекает закономерный вопрос — надо ли Председателю Правления банка встречаться с жалобщиком? Привожу пример Надежды Андреевны Ермаковой. Каждое повторное обращение в Национальный банк она рассматривала лично. У Председателя Правления Национального банка, поверьте, достаточно много работы. Но именно эта коммуникация снимала вопросы. А с учетом ее должности в банке сейчас, мы всегда были клиентоориентированы, а сейчас мы клиентоориентированы дважды.
 

Встреча руководителя банка с клиентами не в рамках рекламной акции или законодательной регламентации, является ключевым моментом. Я не буду спрашивать, как делается в ваших банках? Но, опираясь на свой опыт, могу сказать — это очень важная коммуникация. Потому что таким образом создается имидж всей банковской системы.

К тому, что банки не любили, не любят и не буду любить, нужно относится с пониманием. Никогда не любят тех, у кого просят, а у нас просят деньги. Никогда не будут любить тех, кому деньги надо отдавать. В банковском секторе работает 50 тыс человек — в средней семье более двух человек.  Так или иначе, напрямую на банковский сектор завязано (с учетом семей) 100 тыс человек. Поэтому наш имидж для нас очень важен.

Чем заканчивается неумение работать с нашим имиджем? Тем, что нас называют «жирными котами», и на основании этого принимаются управленческие решения, которые формально влияют на выплаты топ-менеджменту. Да, влияют. Но в стране менее 200 человек входят в правления банков. Другими словами, топ-менеджмент банковской системы — это 200 человек из 50 тыс. И не топ-менеджмент определяет имиджевую составляющую. Ее определяют наши фронт-офисы, особенно в малых населенных пунктах по всей стране.
 

То, что банковский сектор становится все менее интересным для соискателей, не мне вам говорить: по зарплате из топов мы выпали, идут глобальные сокращения, поэтому рассчитывать на то, что к нам придут люди в том объеме, в котором они приходили раньше, не приходится. А те, кто приходит, либо энтузиасты, либо у них не горят глаза. А когда у человека не горят глаза, он неудовлетворен, когда он неудовлетворен, он генерирует жалобы, когда он генерирует жалобы, мы — «жирные коты», когда мы — «жирные коты», нас больше давят. Замкнутый круг. Делаем вывод. Во-первых, бережем наш фронт-офис. Во-вторых, помогаем развиваться  ему.

Спасибо за внимание.
 
Хотите поделиться своим финансовым опытом, дать советы по правильном обращению с деньгами, высказать свое мнение по поводу банков или организации бизнеса? Присылайте материалы на адрес [email protected]. Самые интересные мы опубликуем


Источник: www.infobank.by

Понравилось? Отправь друзьям!


Оставить комментарий
  
Комментариев нет
Другие новости