Некоторые заимодавцы, не желая сделать должникам ни малейшей уступки, нередко теряют на этом весь капитал
Эзоп


 



Отзывы о банках


InfoBank.by – Все банки Беларуси  >  Цифровая трансформация. Как ее видят руководители и подчиненные?

Цифровая трансформация. Как ее видят руководители и подчиненные?

Размер шрифта:    Уменьшить шрифт  Восстановить исходный рзмер  Увеличить шрифт 
905

Чтобы провести цифровую трансформацию компании, банка или  другого бизнеса, недостаточно доработать программное обеспечение, перейти на новую технологическую платформу, выпустить продукты или услуги и организовать взаимодействие с клиентами в электронной среде.
 
Цифровая трансформация требует тектонических изменений в сознании и деятельности сотрудников, а также в их индивидуальном поведении и способах взаимодействия с работниками других подразделений.  Особенно это касается взаимодействия между начальниками и подчиненными.
 
В принципе, в этом нет ничего удивительного, но начальники и подчиненные видят предпосылки, состояние  и перспективы цифровой трансформации организации абсолютно по–разному.
 
Начальники, воодушевленные перспективами, которые открывают им новые технологии, видят радужную картину, а работники по-прежнему считают старые подходы, приемы работы и поведение критическими для сохранения своего служебного положения и успеха, а применение новых норм – слишком непонятным и рискованным для  их карьеры.
 
Неудивительно, что между сотрудниками и руководством постоянно обнаруживается отсутствие согласованности в оценке состояния дел в организациях, в которых они работают.

Исследования, проведенные Capgemini в США, Германии, Франции, Италии, Испании и Нидерландах,  выявили факты, которые показывают, что начальникам стоило бы вернуться на землю и понять, что в реальности происходит в их компаниях, в частности:
  • рядовые  сотрудники не разделяют энтузиазма своих топ-менеджеров по поводу цифровизации;
  • руководители считают, что они имеют цифровое видение, работники с этим не согласны;
  • инновации существуют в теории, но не на практике. 
Рассмотрим ситуацию детальнее:
 
Факт 1. Рядовые  сотрудники не разделяют энтузиазма своих топ-менеджеров по поводу цифровизации
 
Для примера можно сравнить процент положительных ответов, которые дали руководители и подчиненные на простые вопросы:  
 
Вопрос Руководители Рядовые работники
1. Мы легко сотрудничаем между подразделениями и  функциями 85% 41%
2. У нас сложилась инновационная культура, мы не опасаемся принимать риски 75% 37%
3. Мы открыты внешнему миру: мы тесно сотрудничаем с партнерами и стартапами 65% 34%
4. Наша организация всегда отдает приоритет цифровым решениям во всех рабочих процессах 56% 31%
5. Решения, основанные на анализе данных, приветствуются и практикуются во всех частях организации 53% 33%
 
Оценка руководителей по всем позициям значительно выше, но вопрос также — в том, насколько она объективна.
 
Факт 2. Руководители считают, что они имеют цифровое видение, работники с этим не согласны

Сплочение всей организации на объективном и честном видении жизненно важно для достижения целей цифровой трансформации.

Но в большинстве организаций сотрудников не привлекают к обсуждению целей,  путей их достижения и последствий реализации.

Исследования обнаружили существенные  различия в понимании руководителями и работниками того, что собой представляют и как должны быть реализованы значимые и достижимые цели.
 
Вопрос Руководители Рядовые работники
1. «Цифровое видение» нашей организации прагматично и может быть легко переведено в конкретные проекты и инициативы 69% 36%
2. У нас есть стратегия и план действий по достижению целей цифровизации 62% 37%
3. Наша стратегия известна всей организации 61% 38%
 
Другими словами, руководство не может передать свое понимание цифровизации настолько просто и конкретно, чтобы его  усвоили и поддержали сотрудники.
 
Факт 3. Инновации существуют в теории, но не на практике

Чтобы работники были заинтересованы и поддерживали инновации, необходима рабочая среда, и способы работы, которые поощряют новое мышление и экспериментирование, позволяют потерпеть неудачу, и облегчают коммерциализацию идей.
 
Исследования показывают, что инновационные поведение, процессы и системы в реальности не существуют во многих организациях:
 
Вопрос Руководители Рядовые работники
1. Работники могут уделить время для инноваций на основной работе 74% 42%
2. У нас нет никакой бюрократии, чтобы предложить свои идеи и донести их до руководства 75% 37%
3. Работники привлекаются для внедрения новых идей 64% 32%
4. В нашей организации принято поддерживать сотрудничество и обмен идеями между различными подразделениями 95% 52%
5. Управленческая иерархия не является проблемой, роль играет ценность новой идеи 76% 45%
 
При ближайшем рассмотрении было обнаружено, что управление сотрудниками осуществляется с помощью традиционных иерархических норм и по многим аспектам сотрудничества существуют фундаментальные разногласия между рядовыми работниками  и руководством.

В итоге можно сделать следующий вывод:
 
Цифровые технологии могут принести значительную новую ценность, но организации откроют этот потенциал только в том случае, если они имеют правильную укоренившуюся и существующую цифровую культуру
 
Чтобы цифровая трансформация происходила успешно необходимо инвестировать в людей и привлекать работников к участию в согласовании ценностей и миссии компании.

С другими аспектами цифровой трансформации можно ознакомиться в ходе Практического семинара «Цифровая трансформация банка: от CRM к инструментам каналов продаж и коммуникаций». Сентябрь 2019 года, Минск, организованного информационно-аналитическим порталом https://infobank.by/



Источник: www.infobank.by

Понравилось? Отправь друзьям!


Оставить комментарий
  
Комментариев нет
Другие новости