Все о страховании в Беларуси, страховые компании  >  Аналитика  >  Управление в страховой компании

Управление в страховой компании

Применение принципов Деминга в страховых компаниях

Сегодня все чаще и чаще приходится слышать, что понятие «качество» становится модным и общеупотребимым. Правда, если задать произносящему это слово вопрос о смысле понятия, чаще всего ответа не услышать. Поэтому в рамках этой статьи попробуем разобраться в определениях, истории и принципах, положенных в основу системы качества.

Что такое качество

Итак, что же такое качество? Как определить то, что нельзя пощупать и увидеть? Часто говорят, что качество — это соответствие ГОСТам, ОСТам и ТУ. Тогда скажите: где ГОСТ по страхованию? Нам представляется, что все государственные стандарты придуманы для контролирующих органов, чтобы им было проще проверять. Тем не менее часты случаи, когда колбасу, соответствующую всем стандартам, невозможно есть. Тогда что же такое качество? Все просто: качество — это соответствие полученного ожидаемому.

Откуда берется ожидаемое в сфере страхования, от чего оно зависит? От прошлого опыта (своего и чужого), от рекламы, от внешнего вида офиса продаж, ну и, наконец, процентов на семьдесят — от продавца. Значит, крайне необходимо, чтобы клиент, купивший страховку, получил то, что он ожидает в момент выплаты. При этом принято отделять качество услуги от качества обслуживания.
Можно продать хороший страховой продукт, но с таким лицом, что пользоваться им не захочется. А можно с дружелюбным лицом продать то, чем пользоваться невозможно (например, страховку со стопроцентной франшизой).

Таким образом, чтобы качество было, необходимо создать хороший продукт с хорошим сервисом, правильно сформировать ожидания, сдержать обещания. Выполнить это зачастую не получается. Для того чтобы удовлетворить ожидания клиента, необходима перестройка компаний, причем глобальная — начиная с идеологии и заканчивая мельчайшими бизнес-процессами. Чем руководствоваться при такой перестройке? В основе всей системы управления качеством в мире лежат принципы доктора Вильяма Эдварда Деминга (1900–1993), американского исследователя, работавшего в области контроля качества и выработки концепций эффективного менеджмента, одного из разработчиков теории четырехступенчатого цикла принятия решений.

Четырнадцать пунктов доктора Деминга

Доктор Деминг говорил о том, что американский бизнес и индустрия находятся на спаде: «Причина спада заключается в том, что руководство отошло от управления работой в поисках дивидендов и хорошей работы акций компании. Лучшим способом обслужить акционеров было бы заниматься бизнесом, постоянно заниматься улучшением качества продукции и услуг, понижая таким образом себестоимость, захватывая рынки, создавая новые рабочие места и увеличивая дивиденды». Он предложил выход, назвав его «14 пунктов».

1. «Главной целью компании является усовершенствование продуктов и услуг».

У любого руководителя есть три уровня принятия решения:

1) стратегический, или мысли о будущем, когда планирование осуществляется на срок до десяти лет;

2) тактический, или мысли о завтрашнем дне, когда планирование осуществляется на срок до пяти лет;

3) оперативный, или дела насущные, когда планы не распространяются более чем на год.


Чаще всего руководитель страховой компании не хочет и не может думать о более далеком будущем, чем один, максимум два года. Однако таким образом он идет по пути наименьшего сопротивления. Для успеха в бизнесе необходимо понимать, что каждому уровню планирования соответствует свой уровень руководителя.

Распределение выглядит следующим образом:

- уровень стратегического управления — это задача собственников и топ-менеджмента;

- уровень тактического управления — задача руководителей среднего звена. Топы на этом уровне только контролируют;

- уровень оперативного управления — задача рядовых сотрудников. Их контролируют руководители среднего звена, а места топам на этом уровне нет, если нет кризиса.

Разрешение сегодняшних проблем не входит в обязанности генерального директора. Его основная обязанность — это постановка ориентированных на клиента целей на долгосрочный период, контроль за продвижением к этим целям. Задача топ-руководителей — это SWOT-анализ с пониманием сильных и слабых сторон, возможностей и угроз. На основе этого необходимо иметь видение компании через пять и десять лет. Эти люди создают миссию, ставят достижимые цели, соотнесенные с видением и с миссией. По своей сути генеральный директор и его ближайшее окружение ведут страховую компанию в будущее, где будет хорошо и клиентам, и сотрудникам.

Деминг считал, что компания без хорошо сформулированного стратегического плана не сможет остаться в бизнесе. Руководитель, который не может предвидеть развитие и не может внедрить эффективный стратегический план, имеет серьезные недостатки, которые нужно исправить. У такого руководства недостает постоянства цели. Страховая компания должна иметь четкий и понятный стратегический план, в котором сформулированы задачи, ожидаемый результат, сроки, ответственные, ресурсы, сценарии развития событий.

Деминг учил, что, кроме стратегического планирования, управление целями также означает:

- инновации как способ повышения удовлетворенности клиентов. Постоянно предлагая более новое и совершенное в части качества и сервиса, компания может завоевывать клиентов;

- изучение и повышение уровня обучения. При этом нужно помнить, что, изучая рынок, мы закладываем основы для инноваций, а внедрение инноваций невозможно без обученных и мотивированных людей. Поэтому с точки зрения Деминга инвестиции в сотрудников — самые быстро окупаемые, с самой высокой доходностью;

- постоянное совершенствование продуктов и услуг. Каждый день каждому руководителю и сотруднику следует задавать себе вопрос: «Улучшил ли я что-то в компании сегодня?». Если ответ отрицательный, значит, день прожит зря. Только непрерывное совершенствование приводит к успеху, а остановка на этом пути приводит к деградации;

- поддержание и улучшение существующих активов: зданий, мебели, оборудования. Это то, что приводит к улучшению производительности и настроения клиентов и сотрудников, так как работа на плохом оборудовании в плохом офисе демотивирует.

2. «Необходимо согласовать и принять новую философию для всей организации».

Качество должно стать новой религией в компании. Основные проблемы, с которыми приходится расстаться:

- постоянные ошибки;

- плохо обученные, запуганные и плохо информированные сотрудники;

- невнимательность к клиентам;

- регулярное исправление того, что делать было не нужно.

Новой философией должно стать:

- внимание к клиенту и его удовлетворенности ценой, сервисом и качеством;

- удовлетворение сотрудников, работающих с клиентами;

- обучение сотрудников;

- работа над качеством бизнес-процессов и устранение несоответствий;

- работа с жалобами со стороны клиентов и сотрудников.

Удовлетворение клиента — это результат работы хорошо обученного и мотивированного сотрудника, работающего с клиентом, как внешним, так и внутренним, в соответствии со стандартами. Мотивированные работники более эффективны, чем запуганные. Это сложно принять и понять, но стимулирование (наказания) должно применяться по принципу ядерного оружия: все знают, что оно есть, но никто никогда не видел, как оно действует. Главной должна быть работа над самосознанием и обучением сотрудников.

3. «Для достижения качества массовые проверки и ревизии не нужны».

Контроль есть проверка соответствия результата заданным параметрам. Качество не может быть достигнуто только путем проверок и контроля. Наилучший подход заключается в организации систем, которые не создают проблемных договоров. В страховой компании, ориентированной на качество:

- сотрудников учат, как работать;

- создается общая культура и настрой на работу без ошибок;

- существует система автоматической проверки и устранения ошибок, ориентированная на «защиту от дурака»;

- количество проверяющих сведено к минимуму.

Единственная ситуация, когда сотрудник должен проверить работу другого сотрудника, — это когда такая проверка требуется аудиторами или государственными органами.

Это звучит идеалистически, но вполне возможно. Правда, работа нудная и долгосрочная, требующая изменения сознания в первую очередь руководителей всех уровней, а уже потом сотрудников.

4. «Выбирать партнеров только на основе цены на их продукцию — это самоубийство».

Деминг учил, что конкурентное соревнование ведет к количественному росту партнеров, что, в свою очередь, приводит к увеличению дефектов в товарах и услугах, приобретенных у этих поставщиков. Даже если существует только один партнер, и то имеется слишком много вариаций от случая к случаю; проблема усложняется, когда у вас несколько партнеров.

Гораздо лучше выбрать одного качественного, чем большое количество непонятных партнеров. Поэтому договоритесь с ним так, чтобы этот партнер получал прибыль. Это будет единственным, самым дешевым способом выстраивания взаимоотношений. Единственно, что необходимо для этого сделать, так это провести тендер, основанный не только на цене, но и на сервисе и качестве.

Это позволит выбрать наилучшие условия из имеющихся на рынке и обеспечит долгосрочное преимущество страховой компании, так как только партнеры и поставщики, поставляющие наилучшую продукцию с наилучшим сервисом по оптимальной цене в течение длительного периода, позволяют компании оптимизировать свои затраты и предлагать своим клиентам страховые продукты наилучшего качества. Это правило касается всех партнеров, начиная с партнеров, предоставляющих услуги связи, заканчивая перестраховщиками, банками и автосервисами.

5. «Постоянно совершенствуйте систему продаж, производства и обслуживания. Улучшайте постоянно бизнес-процессы в организации».

Управление бизнес-процессами — существенная часть системы управления качеством. Необходимо понимать, что является производством в страховой компании. Для любого страховщика производство — это андеррайтинг, перестрахование и выплаты. Таким образом, необходимо делать акцент на этих составляющих. Для начала необходимо создать систему, а потом непрерывно ее улучшать, добиваясь максимальной удовлетворенности клиентов.

Периодически необходимо проводить реинжиниринг бизнес-процессов. Отличие от непрерывного улучшения заключается в том, что при улучшении происходят только косметические изменения, которые позволят сделать систему немного лучше, но не устраняют основных причин. Это как у больного лечить симптомы, но не лечить болезнь.

При реинжиниринге определяется то, «как должно быть», а потом производятся изменения текущей ситуации до желаемой. Каждый руководитель и сотрудник в период между глобальными изменениями должен задавать себе вопрос: «Улучшил ли я что-то в компании сегодня?». И если ответ отрицательный, значит, день прошел напрасно. Каждый день должен быть днем улучшений.

6. «Введите в практику современные подходы к подготовке и переподготовке для всех работников».

Зачастую, особенно при поступлении на работу, сотрудники компании узнают о методах работы и принципах взаимоотношений в компании от других сотрудников, которые научились подобным же образом. В результате новый работник не в состоянии сразу начать работу и вынужден тратить ценное время на бессмысленные поиски нужной информации. А если обучение и есть, то оно построено по принципу «пусть выживет сильнейший», когда человеку предоставляют максимум информации на бумаге и отправляют ее заучивать; в результате от скуки человек прекращает работу и уходит. Это приводит к тому, что отдачи от появления нового сотрудника компания не видит.

Для организации нормальной системы обучения необходимо четкое понимание того, какие качества — личностные и профессиональные, обязательные и желательные — мы хотим видеть. При этом на работу принимается человек, который имеет все обязательные качества и максимальное количество желательных. Программа обучения представляет собой обучение тем желательным качествам, которых у нового сотрудника нет на момент приема на работу, а также основам работы в компании и принципам корпоративной культуры. Затем ежегодно необходимо пополнять знания и актуализировать опыт, накопленный в компании. Это позволит сотрудникам быть адаптированными к изменяющейся внешней и внутренней ситуации.

Самое недальновидное решение, которое может быть принято, — сократить объем обучения из-за ограничений в бюджете. Необходимо учитывать, что обучение — это инвестиции, которые позволяют компании развиваться.

7. «Введите в практику лидерство как метод работы, помогающий работникам лучше выполнять их работу».

Лидерство — это основная забота руководства. Руководитель должен быть:

- упрямо идущим к своей цели;

- помощником для сотрудников (чтобы определить, какие барьеры мешают сотруднику успешно выполнять свою работу, и устранить эти барьеры);

- наставником (чтобы передать свой опыт и знания своим подчиненным);

- коучем (тренером) (чтобы своими вопросами привести сотрудника к пониманию целей и задач, пути достижения, вызвать веру в собственные силы).

Это — настоящее лидерство. Только при этих условиях возможно внедрение менеджмента качества в организации и повышение клиентоудовлетворенности.

8. «Поощряйте эффективные двухсторонние связи внутри организации, используйте другие средства для искоренения страхов, опасений и враждебности во взаимоотношениях».

Деминг учил, что экономические потери от страха работников огромны. В России, по версии авторов книги «7 нот менеджмента», есть две локальных беды и одна всеобщая. Локальные — это неграмотность руководителей и воровство; глобальная же проблема появляется тогда, когда неграмотный руководитель приходит на должность: он понимает, что его скоро уволят за некомпетентность, поэтому страх заставляет его воровать.
 
Многие работники, особенно находящиеся на низших руководящих должностях, не понимают работу и не знают, где им получить информацию, как руководить, куда стремиться и как идти. Это мешает им в работе, они сами не могут найти ответы, нервничают и предпочитают плыть по течению. Поэтому они неуспешны — работа стоит, а проблема продолжает существовать.

Большинство сотрудников любой страховой компании боятся указать на проблемы и предложить пути решения из-за страха, что они будут в них обвинены; боятся показать, что не понимают то, что они делают, чем занимаются и т. д., а поскольку очень часто в организации эффективного механизма решения возникающих проблем вообще не существует, то поднимать вопрос о проблеме и искать варианты решения не имеет смысла. По этим причинам работники не обращают внимания на проблемы, а просто приспосабливаются к ситуации.

Для того чтобы сотрудники проблемы не замалчивали, а обсуждали, чтобы люди не молчали, а предлагали возможные варианты выхода из различных ситуаций, необходимо создать:

- корпоративную культуру, которая поощряла бы людей высказываться;

- систему обучения, которая позволяла бы людям видеть проблемы и искать пути их решения;

- систему мотивации, которая делала бы людей заинтересованными в решении проблем;

- систему внутреннего PR, которая бы информировала людей о том, как и кто решает возникающие проблемы.

Самое главное — люди должны чувствовать себя в безопасности при участии в работе рабочих групп и внедрении разработанных программ по улучшению качества и производительности. В настоящее время, по восприятию большинства работников, сохранение имеющейся ситуации — это самый безопасный способ поведения.

9. «Разрушайте барьеры между подразделениями, службами, отделами».

Экономические потери в результате отсутствия взаимодействия и координации между подразделениями внутри компании равны потерям из-за безразличия и страха. Следовательно, устранение этих внутренних барьеров — такая же важная экономическая задача, как и избавление от страха.

Для того чтобы избавиться от внутренних барьеров, необходимы:

1) единое понимание сотрудниками глобального видения организации;

2) понимание миссии компании;

3) четкое определение принципов взаимоотношений с внутренними и внешними клиентами — ценностей компании;

4) определение стратегических, тактических и оперативных целей и задач по разделам:

- финансы (сколько нужно денег);

- клиенты (кто нам платит эти деньги);

- процессы (за счет каких технологий мы сможем получить деньги и выполнить свои обещания);

- люди (какие сотрудники нам нужны для этого);

5) регулярное обучение на уровне организации, подразделений, отдельных людей, при котором сотрудники могли бы:

- знакомиться друг с другом;

- обмениваться мнениями;

- совместно искать пути решения проблем;

6) наличие системы мотивации, учитывающей общий результат подразделений, задействованных в бизнес-процессе;

7) корпоративная культура, поощряющая взаимодействие путем стажировок, рабочих групп, корпоративных мероприятий.

Все это позволит путем титанических усилий убедить людей в том, что они действуют на общий результат.

10. «Откажитесь от использования бестолковых плакатов, лозунгов и призывов к работникам».

Деминг считает, что лозунги еще никому никогда не помогли делать работу лучше. Наоборот, они способствуют разочарованию.

Для того чтобы мотивировать сотрудников, необходимо поставить им четкие цели на доступном языке. Следует помнить, что люди не понимают цели, написанные непонятным языком. Кроме того, нужно учитывать, что, скажем, у водителя горизонт планирования от одного дня до недели, у сотрудника — месяц, у руководителя низшего звена — от месяца до квартала, у руководителя среднего звена — от квартала до года, у руководителей высшего звена — от года до трех, а у учредителей — от пяти лет и более. Значит, перед каждым нужно поставить понятную цель.

Кроме того, нужно помочь человеку выработать свой план достижения целей, а потом согласовать его с планами компании. В рамках созданного всеобщего плана станут понятными ресурсы, которые нужны для достижения общих и личных целей. Это позволит людям осознанно идти вперед.

11. «Устраните произвольные нормы, квоты для работников и количественные задания для руководителей».

Деминг однажды сказал: «Я бы хотел посмотреть хоть одну производственную квоту, которая могла бы помочь кому-либо сделать его работу лучше».

Рассмотрим норму, устанавливающую норматив по взносам в страховой компании и рассчитанную на группу агентов. По определению, половина агентов сможет перевыполнить норму, тогда как другая половина не сможет даже достичь этого потолка. Как только норма установлена, руководитель старается удержать агентов, работающих выше среднего, от переработки, чтобы норматив не повышался, а также избавиться от тех, кто работает хуже. В результате — неудовлетворение обеих сторон. Итоговый объем взносов не повышается, а разочарование агентов увеличивается. А когда норматив установлен значительно выше среднего, деморализация еще сильнее.

Что же делать? Ведь критерии оценки труда работников необходимы. Необходимы также нормативы для того, чтобы поощрять успешных и не поощрять неуспешных, а как без норм отделить одних от других?

По сути, проблема в том, что произвольное и необъяснимое установление норм деморализует людей, так как они не понимают:

- почему именно эти цифры;

- как их добиться;

- за что бороться.

Отсюда следуют выводы:

- введение норм должно производиться совместными усилиями работников и руководства на основе анализа лучшего опыта в компании;

- необходим переходный период, чтобы люди могли выйти на новые нормативы;

- очень важно наличие понятного плана действий, показывающего, как добиться установленной планки;

- необходимо обучение для того, чтобы лучший опыт распространялся в компании;

- приходится внедрять наставничество, чтобы подтянуть отстающих;

- обязательно выделение ресурсов и обучение тому, как пользоваться этими ресурсами, чтобы добиться максимального эффекта;

- необходима система мотивации, позволяющая людям чувствовать, что они стремились, боролись, менялись не зря.

При таких условиях нормы превращаются просто в ориентиры, позволяющие людям оценивать себя сегодня по отношению к себе вчера и ставить цели на будущее, видя себя завтра.

12. «Помогайте сотрудникам гордиться своим трудом».

Деминг всегда начинал каждую из своих консультаций руководителей предприятия со встречи с сотрудниками компании. Сотрудники регулярно и во всех компаниях без исключения говорили ему, что они хотят делать качественную работу, но система в компании им этого не позволяет. Таким образом, Демингу каждый раз удавалось доказать руководству, что работники знают, как улучшить качество продукции, но существует множество различных ограничений, введенных руководством, которые мешают.

Обычно жалобы были следующими:

- работники не знают, что ожидать от руководства сегодня или завтра;

- стандарты часто меняются, и никто не объясняет, почему;

- обучение или отсутствует, или существует «для галочки», или не привязано к целям и задачам;

- имеющееся оборудование или не работает, или работает плохо;

- партнеры и поставщики подводят по качеству, срокам, комплектации, сервису;

- руководство обо всем этом ничего не хочет слышать.

Если проанализировать среднестатистическую страховую компанию, то окажется, что эти проблемы существуют до сих пор. При этом, когда общаешься с руководителями, слышишь, что либо многое делается осознанно, либо о наличии проблем руководство не подозревает. В частности, руководители высшего звена могут разрешать возникающие сложные ситуации, но либо скрывают от сотрудников проблемы, либо не могут толком объяснить ситуацию. Чаще всего на многие проблемы руководство просто машет рукой — мол, все проблемы решить нельзя. Однако многие проблемы и не нужно решать — их нужно предупреждать. Именно превентивные мероприятия помогают руководству и коллективу лучше понять друг друга.

Почему так важно решать проблемы? Дело в том, что человек успешно работает в том случае, если он:

- уважает себя. Это достигается в том случае, когда человек чувствует себя равноправным партнером компании;

- уважает компанию, где работает. Уважать можно лишь того, кого хорошо знаешь и понимаешь;

- уважает то направление бизнеса, которым занимается. Для этого необходимы знания, умения, навыки и перспективы;

- уважает своего клиента, неважно, внутреннего или внешнего. Этого можно достичь при наличии единых целей, ценностей, установлении взаимопонимания.

13. «Поддерживайте образование и самосовершенствование всех сотрудников».

Мало принять компетентных сотрудников на работу — они должны постоянно получать новые знания. Образование — это инвестиции в будущее страховой компании, что бы ни утверждали сотрудники бухгалтерии. Для того чтобы получить отдачу от инвестиций, необходимо понимать:

- кого, чему, когда и как учить;

- кто и где должен учить;

- как составить программу обучения;

- как контролировать результат.

Цели по обучению должны быть частью раздела «Люди» стратегического плана.

По мере внедрения системы менеджмента качества произойдет увеличение производительности имеющихся сотрудников за счет сокращения времени на выполнение работ, уменьшения брака и переделок. Соответственно, страховой компании потребуется меньше сотрудников в подразделениях. Необходимо использовать этих сотрудников на других направлениях, там, где компания испытывает нехватку людей. Внедрение системы менеджмента качества не должно стоить сотрудникам их рабочих мест. Люди должны понимать, что ни один человек не потеряет работу в результате внедрения системы управления качеством. И, хотя они все равно не поверят, необходимо набраться терпения, чтобы прожить вместе с ними этот сложный период.

14. «Все должны четко ощущать маниакальную приверженность высшего руководства постоянному улучшению качества и производительности труда».

Руководству придется осознать, что без его участия система не внедрится и не заработает. А так как один в поле не воин, нужно организовать команду, чья основная цель заключается в том, чтобы поставить цели, написать план и начать внедрять систему менеджмента качества и 14 принципов, которые мы рассмотрели ранее. Для внедрения могут потребоваться внешние консультанты. Для того чтобы запустить процесс, необходимо следовать циклу Шухарта-Деминга, который еще имеет название «цикл PDCA» (PDCA — аббревиатура от английских слов «планируй», «делай», «проверяй», «корректируй»).

Основные шаги цикла:

Шаг 1. Необходимо сформировать команду единомышленников; руководителю же следует объявить, что работа началась и обратного пути нет. Затем необходимо изучить систему или процесс и решить, какие изменения могут их улучшить. Может быть, система потребует кардинальной перестройки — реинжиниринга. В результате должен появиться простой план внедрения изменений.

Шаг 2. Необходимо привлечь сотрудников к реализации плана. Главное, чтобы каждый человек в коллективе почувствовал, что от него зависит, сможет ли компания сделать качественный скачок вперед и обогнать своих конкурентов в отношении к клиенту. Когда примерно половина сотрудников начнет активно внедрять изменения, можно считать, что положительный результат от изменений не за горами.

Шаг 3. На этом этапе рабочая группа сверяет достигнутые результаты с планируемыми показателями. Необходимо наблюдать за неожиданными последствиями и побочными эффектами.

Шаг 4. На этом этапе при необходимости вносятся коррективы. На основе выводов вносятся изменения в план действий, которые согласовываются с сотрудниками. Внесение коррективов приводит к постоянному внедрению новых процедур.

Для достижения стабильного успеха необходимо регулярно повторять цикл. Это приводит к постоянным усовершенствованиям.

Таким образом, дадим совет: если вы как руководитель не видите в себе сил заниматься этим процессом постоянно, если у вас есть желание делегировать ответственность за процесс внедрения своим подчиненным, если вы не понимаете, для чего это все нужно, то есть не видите экономического смысла во внедрении, тогда не стоит этим заниматься и тратить время свое и своих сотрудников на процесс, который не принесет результата.
 
Главное — помните в таком случае, что через некоторое время вы с удивлением обнаружите, что безнадежно отстали от своих конкурентов.




1 - Кондратьев В. и др. "7 нот менеджмента. Настольная книга руководителя." 6-е издание, перераб. и доп. М., 2007.

А.В. Меренков, генеральный директор СК «Северная казна»
источник www.reglament.net



сундук