Отзывы о банках



Снижение затрат банка

Снижение затрат банка в условиях кризиса с учетом уже существующей стратегии развития


Меры по успешному выходу из кризиса для российских коммерческих банков

Оценка состояния банка / план незамедлительных действий

Основные меры

Шаги по выполнению основных мер

Провести инвентаризацию активов и обязательств.

  • Собрать и систематизовать информацию по всем балансовым и забалансовым активам и обязательствам.

Произвести оценку активов и обязательств.

Произвести оценку всех балансовых и забалансовых активов и обязательств, оценить размер собственного капитала банка.

Выработать описание рисков, с которыми сталкивается банк, на основании:

  • анализа активов и обязательств в разрезе валют
  • анализа срока выхода активов и обязательств
  • анализа процентного риска
  • анализа концентрации активов и обязательств

Провести анализ чувствительности.

Представить финансовую позицию банка в условиях различных сценариев развития рынка и на различные моменты времени.

Разработать план незамедлительных действий.

Определить краткосрочные меры по стабилизации финансового состояния банка:
  • меры по предотвращению убытков
  • меры по сокращению затрат
  • меры по повышению ценности активов

Создать основу средне- и долгосрочного стратегического развития.

 

Тактическое управление рисками

Оценить степень воздействия кризиса на риск ликвидности, кредитный, процентный и валютный риски, которым подвержен банк.

  • Незамедлительно определить воздействие на финансовое положение банка невозможности хеджирования его открытых валютных позиций.
  • Незамедлительно оценить влияние введенных ограничений на реализацию российских государственных долговых ценных бумаг и изъятие вкладов клиентами на ликвидность банка.
  • Незамедлительно оценить влияние экономической ситуации на кредитные обязательства клиентов перед банком.
  • Незамедлительно оценить профессиональный уровень персонала банка с точки зрения его способности управления рисками, которым подвержен банк в связи с текущей экономической ситуацией.
  • Используя компьютерные модели, провести анализ чувствительности для определения воздействия на финансовое положение банка таких факторов, как колебания курсов обмена валют и изъятие средств клиентами.

Ввести процедуры и политику по тактическому управлению рисками для минимизации рисков и обеспечения максимальной защиты активов банка.

  • Разработать, по возможности, краткосрочную политику для минимизации ухудшения финансового положения банка (например, путем введения ограничений на закрытие депозитных счетов клиентами, пересмотра политики выдачи и пролонгации рисковых активов, использования финансового поощрения заемщиков, досрочно погашающих кредиты в рублях).
  • Создать Группу тактического управления рисками, в сферу деятельности которой будет входить реализация и контроль за проведением политики управления рисками. Удостовериться в том, что сотрудники, включенные в данную группу, обладают всеми необходимыми знаниями и навыками.
  • Пересмотреть действующие должностные полномочия и права подписи, ввести централизованное утверждение операций и платежей, изменить действующие пароли и коды авторизации.
  • Разработать модели управления риском ликвидности. Проводить обновление и мониторинг этих моделей на непрерывной основе (ежедневно, еженедельно).
  • Информировать участников рынка о введенной политике и принятых мерах так, чтобы повысить доверие к банку.
  • Реализовать данные меры и осуществлять непрерывный контроль за их влиянием на положение банка.

Сформулировать политику и процедуры непрерывного управления рисками.

  • Пересмотреть используемую краткосрочную политику управления рисками.
  • Разработать или приобрести компьютерные модели управления рисками.
  • Определить дополнительные навыки, требуемые для выполнения задач по управлению рисками, и нанять сотрудников, обладающих этими навыками.
  • Разработать обучающие программы для персонала банка.

Взыскание кредитов

Произвести оценку кредитного портфеля.

  • Незамедлительно выявить наиболее неблагополучные кредиты и разработать краткосрочную стратегию по минимизации кредитного риска, связанного с подобными кредитами.
  • Незамедлительно выработать действия по скорейшему погашению каждого конкретного кредита. Рассмотреть возможность финансового поощрения досрочного погашения кредитов в рублях.

На основе статистической выборки заемщиков:

  • определить совокупную кредитную задолженность каждого заемщика или каждой группы заемщиков. При этом следует учитывать как балансовые, так и забалансовые кредитные обязательства ( например: аккредитивы, гарантии);
  • оценить кредитоспособность каждого заемщика, обращая особое внимание на воздействие текущей экономической ситуации на его финансовое состояние и способность произвести погашение кредита, например, ограничение доступа к банковским депозитам, невозможность заемщика взыскать задолженность со своих клиентов в связи с ограничением функционирования платежной системы;
  • определить все обеспечение, взятое банком по кредитным договорам в качестве залога, и оценить текущую реализационную стоимость каждого залога;
  • убедиться в юридически правильном оформлении всех кредитных договоров и договоров, оформляющих обеспечение; и
  • определить альтернативные схемы погашения кредитов, что позволит обеспечить максимально возможный возврат средств, выданных в качестве кредитов.

Разработать стратегию возврата неблагополучных кредитов.

  • Использовать опробованные на практике компьютерные модели для оценки наиболее вероятной стоимости проблемных кредитов.
  • Произвести оценку наиболее вероятных источников погашения кредитов ( например, операционных потоков денежных средств, продажа активов заемщиком, реализация имущества, взятого банком в залог по кредитам, оплата по бартеру, замена (своп) долга на акции).
  • Реструктурировать/пересмотреть график погашения существующих проблемных кредитов для обеспечения максимального получения банком средств, выданных в качестве кредитов.
  • Рассмотреть возможность перевода задолженности конкретных проблемных заемщиков на баланс "компании по управлению проблемными активами".
  • Оценить вероятность получения дополнительного обеспечения по кредитам.
  • Провести переговоры с должниками.

Обеспечить организационную поддержку внедрения стратегии возврата/списания неблагополучных кредитов.

Cоздать подразделение по взысканию кредитов ( или преобразовать существующее подразделение). Это подразделение должно быть обеспечено следующим:

  • Квалифицированными кадрами путем перевода сотрудников из других подразделений и их переобучения и/или использования услуг фирм, обладающих соответствующим персоналом.
  • Достаточными полномочиями для принятия и реализации решений по взысканию кредитов в пределах, установленных высшим руководством банка.
  • Необходимыми ресурсами для исполнения своих обязанностей, что включает, например, административную поддержку, получение срочных юридических консультаций, личную безопасность во время выполнения операций по взысканию кредита.
  • Получением незамедлительного доступа к высшему руководству банка по мере необходимости.

Проанализировать и пересмотреть кредитную политику и процедуры в целях максимизации погашения и минимизации существующего кредитного риска.

  • Произвести незамедлительно общий обзорный анализ кредитной политики и процедур для выявления их слабых сторон и выработки корректирующих мер для исправления существующих процедур с учетом текущей экономической ситуации (например, пересмотреть критерии и полномочия по принятию решений о выдаче кредита, пересмотреть процедуры пролонгации, изменить коэффициенты используемые для оценки залога).
  • Оценить степень надежности информации о заемщиках, имеющейся у банка.
  • Оценить процедуры контроля за статусом, состоянием и физической сохранностью залога.
  • Определить приоритетность недостатков, выявленных в существующей политике и процедурах.

Внедрение пересмотренной кредитной политики и процедур.

  • Проанализировать и пересмотреть кредитную политику и процедуры для постоянного использования банком.
  • Провести обучение персонала, который потребуется для внедрения пересмотренной кредитной политики и процедур.
  • Определить дополнительные навыки, требуемые для внедрения пересмотренной кредитной политики и процедур, и произвести подбор персонала, обладающего данными навыками.
  • Внедрить пересмотренную кредитную политику и процедуры.

Реструктуризация обязательств

Определить природу, величину и срочность существующих обязательств.

  • Выявить все известные и возможные обязательства.
  • Определить размер этих обязательств. Особое внимание следует уделить оценке потерь от производных финансовых инструментов (деривативов) и соглашений об обратном выкупе ("Репо").
  • Определить, насколько обязательства банка обеспечиваются его активами, а также какие меры требуется предпринять в том случае, если банк пожелает избежать реализации кредиторами залога по обязательствам банка.
  • Подготовить график погашения обязательств, что потребует прогнозирования в отношении всех обязательств до востребования.

Провести анализ потоков денежных средств, которые могут быть использованы для выполнения банком своих обязательств.

  • Выявить потенциальные источники поступления денежных средств, оценить их вероятную величину и срок получения (например, получение дополнительных фондов от акционеров, продажа ликвидных активов, погашение кредитов, ожидаемая чистая величина вкладов клиентов).
  • Использовать опробованные компьютерные модели, для моделирования на приемлемом уровне детализации средне- и краткосрочных входящих и исходящих потоков денежных средств банка.
  • Провести анализ чувствительности основных прогнозируемых потоков денежных средств для определения вероятного разброса чистых входящих и исходящих потоков.

Сформулировать и провести анализ альтернативных схем погашения и реструктуризации долга.

  • На основании результатов проведенного анализа потоков денежных средств определить обязательства, нуждающиеся в реструктуризации.
  • Рассмотреть возможность введения альтернативных схем погашения/реструктуризации долга, включая предоставление дополнительных гарантий, выгодных процентов и прочих инструментов финансового стимулирования, обмен долговых обязательств на акции или выпуск иных долговых ценных бумаг, таких как долговые ценные бумаги, обратимые в акции, с целью замены существующих обязательств.
  • Рассмотреть возможность обращения к другим банкам для создания коллективных обязательств перед крупными кредиторами и разработки схем объединенного погашения долга.

Проведение переговоров с кредиторами.

  • Подготовить и предоставить на рассмотрение кредиторам предлагаемую схему погашения/реструктуризации долга.
  • Договориться с кредиторами о сроках погашения согласно новой схеме.
  • Подготовить юридическое оформление (документацию) предлагаемой схемы погашения/реструктуризации долга.

Снижение затрат

Провести реструктуризацию вспомогательных подразделений центрального офиса.

  • Пересмотреть бюджет и оценить в количественном выражении все затраты, относящиеся к вспомогательным подразделениям.
  • Определить потребность ключевых бизнес подразделений банка в услугах вспомогательных подразделений.
  • Установить цели по нормам сокращения затрат (часто нормы сокращения затрат составляют от 20% до 35% при улучшении качества оказываемых услуг, при необходимости можно достичь и более существенного сокращения).
  • Провести преобразования в определенных вспомогательных подразделениях (например: в отделе кадров, отделе закупок, юридическом и финансовом подразделениях) для достижения установленных целей по качеству услуг и уровню затрат.

Провести оптимизацию филиальной сети.

  • Подтвердить состоятельность стратегии распространения банковских продуктов в текущей обстановке.
  • Провести анализ деятельности филиалов с использованием "матрицы эффективности", разбить филиалы по категориям, например: "осуществить дополнительное инвестирование", "оставить в текущем состоянии", "провести преобразования", "закрыть".
  • Там, где это целесообразно, закрыть/продать филиалы.
  • Проанализировать и сопоставить значимость для банка региональных филиалов (там, где это уместно) и затрат на их содержание; разработать меры по реструктуризации или закрытию.

Реинжиниринг бизнес подразделений.

  • Провести оценку совокупных затрат основных бизнес подразделений (например, подразделений обслуживания частных клиентов, корпоративных клиентов, казначейства, пластиковых карт, инвестиционного подразделения).
  • Выбрать бизнес подразделения с наивысшей потенциальной отдачей от проведения программы сокращения затрат.
  • Провести обзорный анализ организационной структуры и схематично изобразить бизнес процессы с целью выявления потенциальных областей, нуждающиеся в преобразованиях.
  • Установить цели по нормам сокращения затрат и улучшения отдачи бизнес процессов.
  • Незамедлительно провести "первую волну" сокращения штатов и преобразованию процессов.
  • Полностью провести ре-инжиниринг бизнес подразделений.

Пересмотр технологических проектов в связи с текущей
обстановкой.

  • Провести анализ существующего на сегодняшний день портфеля технологических проектов - по срокам, затратам, преимуществам.
  • Проанализировать стратегические задачи бизнес подразделений.
  • Провести "анализ ценности для бизнеса", с целью определения общей ценности технологических проектов для банка.
  • Принять решение по поводу ликвидации отдельных проектов, реструктуризации других и, в некоторых случаях, дополнительных вложений, с целью сокращения затрат.

Компания по управлению проблемными активами

Провести анализ необходимости и преимуществ
создания Компании по управлению проблемными активами (далее "Компания").

  • Подготовить выборку проблемных кредитов.
  • Определить возможность и целесообразность Компании в условиях действующего законодательства, налогового режима и требований регулирующих органов.
  • Определить сильные и слабые стороны Компании.

Разработать и создать Компанию.

  • Определить цели и соответствующую стратегию сворачивания деятельности Компании, после достижения ею своих целей.
  • Спланировать и осуществить процесс рыночной оценки и разработать план перевода активов из банка в Компанию.
  • Разработать соглашения об обслуживании задолженности и систему оплаты данных услуг.
  • Разработать информацию для клиентов.
  • Разработать организационную структуру, штат персонала и должностные обязанности.
  • Нанять и назначить персонал обеспечения функционирования новой организационной структуры Компании.
  • Разработать стратегии и процессы для работы с различными типами кредитов.
  • Организовать обучение, консультаций и помощь в работе персоналу Компании.
  • Перевести проблемные активы и начать работу с ними.

Стратегическое планирование

Выработать видение банка в пост-кризисной обстановке.

  • Провести быструю оценку текущего положения - сильных и слабых сторон, возможностей и угроз деятельности банка.
  • Разработать альтернативные варианты, например: занятие лидирующих позиций на рынке, рыночной ниши, возврат к до-кризисному положению.
  • Провести анализ и принять решение.

Разработать кратко- срочную стратегию.

Определить основные направления деятельности банка.
Разработать основные стратегические направления деятельности для достижения целей в соответствии с перспективным видением, например: поглощение других банков, уменьшение банка, распад на несколько банков, продажа, слияние, создание банковских альянсов, внутреннее развитие.
Установить цели.
Подготовить план мероприятий и бюджет для достижения поставленных целей.

Реализация кратко- срочной стратегии.

  • Организовать и подготовить рабочие группы по реализации стратегии.
  • Проинформировать соответствующие группы, например: клиентов, сотрудников, участников рынка.
  • Выполнить работу по плану мероприятий.
  • Установить процессы подготовки и предоставления отчетности и управленческой информации; вести непрерывный контроль за соответствием получаемых результатов поставленным целям, в случае необходимости предпринимать корректирующие меры.
  • Осуществлять непрерывный контроль за состоянием экономики, целевых рынков, конкурентов, по мере необходимости корректировать стратегию и планы.

Разработать и реализовать долгосрочную стратегию.

  • Усовершенствовать общебанковскую стратегию деятельности.
  • Поставить долгосрочные цели.
  • Утвердить стратегический план для каждого бизнес и вспомогательного подразделения.
  • Разработать финансовый план.
  • Установить цели для каждого подразделения - годовые и долгосрочные.
  • Подготовить планы мероприятий по подразделениям.
  • Довести планы до сведения соответствующих лиц.
  • Выполнить работу по планам мероприятий.

Слияния и поглощения

Спланировать слияние/
поглощение.

  • Определить потенциальные объекты слияния/поглощения.
  • Заключить соглашения о конфиденциальности.
  • Провести оценку потенциальных объектов, провести проверку их финансово-хозяйственной деятельности.
  • Разработать условия и предложения по проведению слияния/поглощения.
  • Разработать стратегию связи с общественностью и прочими участниками рынка.

Проведение переговоров о слиянии.

  • Договориться об условиях слияния.
  • Договориться о функциях и оплате труда руководства.
  • Договориться и спланировать слияние и интеграцию.
  • Заручиться согласием правительства, акционеров, кредиторов и т.д.
  • Проинформировать участников рынка.

Провести слияние.

  • Детализировать план реализации слияния с целью сведения к минимуму рисков и нарушений деятельности и максимизации выигрыша от слияния, быстро завершить слияние.
  • Установить целевые показатели - бюджет, размер прибыли, временные рамки, сохранение прежних клиентов.
  • Информированность о происходящем клиентов, участников рынка, персонал.
  • Организовать руководство, рабочие группы и ресурсы для проведения слияния.
  • Объединить организационные структуры, персонал, процессы, продукты, технологии, финансы, инфраструктуру - реализовать выигрыш в виде повышения эффективности.
  • Провести рационализацию филиальных сетей и филиалов.

Содействовать обеспечению успеха после слияния.

  • Разработать и утвердить новые стратегические задачи, планы, цели и бюджеты.
  • Заново определить ключевые составляющие процесса управления эффективностью деятельности - например, показатели эффективности и определение вознаграждения.
  • Довести до сведения персонала информацию о новом видении, целях, стандартах деятельности.
  • Определить и внедрить новую систему ценностей и норм поведения в банке - развить у персонала чувство приверженности данным нормам и ценностям.
  • Определить требования к основным профессиональным навыкам, добиться соответствия требованиям.

Преобразование организационной структуры

Оптимизировать блоки бизнеса и подразделения, обеспечивающие их деятельность.

  • Интегрировать организационные структуры сливающихся банков (включая меры, необходимые для интеграции /реализации Финансово-Промышленных Групп).
  • Перестроить блоки бизнеса в соответствии с новой стратегией бизнеса.
  • Провести реорганизацию с целью сокращения затрат по определенным направлениям.
  • Провести реорганизацию с целью обеспечения достижения новых приоритетов (например: контроль за и диверсификация кредитного портфеля).
  • Возродить определенные стратегией базовые направления бизнеса, концентрируясь на оказании реальных банковских услуг корпоративным или частным клиентам.

Перераспределить персонал.

  • Сократить затраты на персонал таким образом, чтобы оптимизировать обеспечение достижения текущих и будущих целей.
  • Перевести персонал на другую работу для обеспечения функционирования новой организационной структуры.
  • Перевести персонал на другую работу для обеспечения выполнения новых приоритетов (например: контроль затрат, обеспечение качественного обслуживания ключевых клиентов).
  • Изменить квалификационный состав персонала с тем, чтобы обеспечить выполнение новых требований (например: нанять специалистов по управлению рисками, специалистов по работе с частными клиентами).

Преобразовать руководящее звено.

  • Пересмотреть требования к руководящим сотрудникам: ответственность, цели, задачи, навыки, отношение к работе (например: концентрация на оказании банковских услуг коммерческим/частным клиентам).
  • Оценить имеющиеся сложности.
  • Перевести руководящих сотрудников на новую работу, уволить лишних руководителей, нанять новых, лучших руководителей.

Улучшить ключевые процессы.

  • Осуществить преобразования, необходимые на настоящий момент (например: в системе внутреннего контроля, в распределении полномочий, в системе кредитования, в системе информационного обеспечения, в системе связей с общественностью для достижения лучшей концентрации на ключевых услугах коммерческим и частным клиентам).
  • Улучшить критически важные процессы (например: работу с кредитами, управление обязательствами, управление рисками).
  • Осуществить долгосрочные преобразования, например: в управлении финансами, поощрении персонала и руководящего состава, в работе с кадрами, развитии новых банковских продуктов (в частности, документарного бизнеса).

Продажа активов

Провести обзор инвестиций.

  • Провести анализ финансовых и прочих компаний, принадлежащих банку.
  • Составить рекомендаций по краткосрочным мерам по увеличению стоимости компаний.
  • Провести анализ возможных путей выхода из капитала дочерних компаний и предложить соответствующие меры.

Найти инвесторов.

  • Провести анализ рынка.
  • Найти инвестора.

Провести оценку.

  • Провести оценку активов.
  • Провести оценку бизнеса (на основании различных сценариев развития событий) с привлечением, по необходимости, экспертов в соответствующей области.
  • Разработать стратегию продажи инвестиций.

Разработать структуру сделки и провести переговоры.

  • Определить желаемую цену продажи и подготовить список приемлемых условий сделки.
  • Подготовить "Предложение о продаже".
  • Получить предложения на покупку от потенциальных инвесторов.
  • Провести оценку полученных предложений.
  • Провести переговоры с инвесторами.



Источник: Московский банк реконструкции и развития


 
сундук