Отзывы о банках


InfoBank.by – Все банки Беларуси  >  Все статьи по финансам и банкам  >  Кризис - время принятия новых решений

Кризис - время для принятия умных решений

 28 июня 2009 г.

КРИЗИС – ВРЕМЯ ДЛЯ ПРИНЯТИЯ УМНЫХ РЕШЕНИЙ

Сегодня в условиях неопределенности экономической ситуации, потери рынков сбыта и источников финансирования, а также полной потери ориентиров – куда двигаться дальше? – крайне актуальным становится принятие умных (принципиальных) решений на предприятии, тех решений, которые помогут выйти на качественно другой уровень развития.

Для предприятий – это производство конкурентоспособных продуктов, которые экономически выгодно производить, и понимать, по какой цене их купят на внутреннем рынке и по какой цене их можно продать на внешнем рынке. Иными словами: как правильно сформировать программу продуктов, чтобы не тратить ресурсы, не вкладывать средства в неэффективные продукты и проекты. Оптимизировать программу по доходам и затратам.

Другая проблема – использование прогрессивных технологий производства, модернизация производства. По сути дела – это вопрос разработки стратегии развития предприятия.

Стратегия должна ответить на вопросы:

На каких рынках и какими продуктами необходимо позиционировать предприятие (компанию)?
На каких направлениях необходимо сконцентрироваться в ближайшие три года?
Может ли предприятие (компания) упрочить позицию на рынке с помощью стратегического партнерства?
Какие направления бизнеса (продукты) являются наиболее перспективными?
Каковы последствия взаимного влияния и взаимодействия компаний холдинга?


Однако эффективность принятия решений на предприятиях сегодня крайне низкая. На деле происходит латание дыр, сокращают персонал, не увязывая с решением других проблем, не выходя на логическую цепочку взаимосвязей, подменяя решение важных проблем срочными. Такие решения лежат на поверхности. И этим занимаются все. Во время кризиса происходит освобождение от всего лишнего. Но простые и привычные решения опасны – причины остаются и будут порождать новые проблемы.

Нужно идти от другого, чтобы понимать, что делать сейчас на предприятии и как работать на рынках. Для принятия эффективных решений нужно идти от точного измерения сложившейся ситуации на предприятии и на рынках.

Здесь важно:

- измерить понять, насколько можно повысить производительность труда – конкурентное преимущество и доходность;
- обновление производства, бизнеса – потенциал доходности существующей программы продуктов снижается с течением времени, нужно изучить возможности изменения/развития новых областей бизнеса, новых технологий.

Такая информация раскроет реальную картину и покажет, как решения в службах влияют на общие результаты работы предприятия. Эту информацию нужно донести до специалистов, которые смогут проследить логическую цепочку от принятия решений через их реализацию до получения результатов и увидеть, что надо изменить.

Внутри предприятия мы начинаем с анализа производственной программы. Бизнес развивается по определенным законам и принципам. Их знание и умение использовать в управлении позволяет достигать желаемых результатов. Одно из таких действенных и проверенных правил является «20 : 80». В общем случае 20% производственной программы или программы услуг приносит 80% доходов. На практике на различных предприятиях это соотношение может немного смещаться. Вот это соотношение и нужно выявить в сложившейся программе продуктов или услуг.

Это интересно:
Парето Вильфредо (1848-1923) – итальянский экономист и социолог, представитель математической школы в экономике. Утверждал, что 80% значений качественного критерия определяется 20% количества выбранной совокупности объектов. Закон «20 : 80» носит его имя.

Алгоритм работы с производственной программы


Если действующая экономическая модель эффективна, то проводим ежедневный контроллинг продукта, отслеживаем его доходность (маржинальный доход), структуру затрат и выявляем резервы. Кроме того, отслеживаем продажи по рынкам (объемы и цены по рынкам) и так накапливаем статистику для понимания происходящих на рынках изменений.

Справка:
Контроллинг [англ. controlling] – систематический контроль, проверка, отслеживание хода выполнения поставленных задач с одновременной коррекцией работы на основе соблюдения установленных стандартов и нормативов, постоянного регулирования и мониторинга как важнейшая задача экономического управления, менеджмента.

Информация находится внутри предприятия. Все организации своей информацией обязаны только себе. Не случайно «ин-формация» означает придание формы и становление формы системы (предприятия) изнутри. Эффективную форму предприятию, организации можно придать только изнутри на основании выбора информации, но не изменением организационной формы и структуры извне (например, консультантами). Нужно постоянно анализировать ситуацию.

Анализ дает информацию и позволяет оценить ситуацию, посмотреть на нее со стороны. Информация показывает различные варианты. Только поэтому возможен выбор различных стратегий. А на пустом месте выбора не сделаешь. Аналитика позволяет быть конструктивным, особенно в кризисе, организует работу. Результаты такой работы будут зависеть от того, какое значение придается информации внутри – такое значение она и имеет. Нужно учиться работать с информацией. Ситуация может изменяться часто (цены на ресурсы и т.д.). Фиксируем эти изменения, отслеживаем их и по отклонениям принимаем решения.

Если же от экономической модели отдачи нет, рентабельность снижается и приближается к нулю. Если ее явно недостаточно, и есть проблемы с деньгами, необходимо проанализировать программу продуктов (услуг, если предприятие оказывает услуги) по каждому продукту. Наряду с изменением объемов и цен продаж смотрим на изменение доли переменных затрат и маржинального дохода по каждому продукту, а также на величину маржинального дохода на единицу продукта или одну услугу. Это два стратегических показателя для управления программой продуктов или услуг. По ним судят о перспективности и конкурентоспособности продуктов.

Доля маржинального дохода каждого из продуктов покажет, какой вклад в общий доход предприятии вносит каждый продукт. На основании этих трех простых показателей (потому и называется управленческая информация) можно увидеть, какие продукты или услуги доходны и выгодны для предприятия, а какие неэффективны и невыгодны. Структура затрат покажет, эффективна ли технология изготовления.

Точное и своевременное измерение раскроет реальную картину и покажет, где есть резервы. Это первый шаг.

Такой анализ – дело известное. Мы смещаем акцент на то, что эффективность результатов такого анализа проявится на практике только в том случае, если в обсуждении его результатов будут участвовать руководители и специалисты сбыта, снабжения, производства, экономисты. Только такой интегрированный анализ по цепочке раскроет глаза на реальное положение дел, которое состоит в том, что выходить из ситуации можно, только вырабатывая коллективные решения, совместно. Если полученный результат предприятия – дело рук руководителей и специалистов предприятия, значит, его можно изменить совместными усилиями. От понимания этого факта логически переходим к следующему шагу – моделированию.

Моделирование


Смоделировать нужно реальные объемы производства и продаж актуальной программы производства и определить, по каким ценам продавать продукцию. Затем определить затраты, необходимые для производства и продажи данной программы. Это позволить понять, какую экономическую модель мы должны сформировать, чтобы жить в ней. Станет понятно, где имеются резервы. Модель нужна, чтобы лучше организовать свои мысли о реальности и свои действия с этой реальностью.

Эта работа также проходит в команде, на производственном совещании при использовании коллективного разума специалистов основных служб. Костяк команды специалистов должен быть вовлечен в процесс подготовки тактических решений. Потому что затем разработанную и принятую программу продуктов эти же специалисты будут реализовывать на практике.

Опыт специалистов подскажет, какие параметры можно закладывать при моделировании, какие возможны колебания цен на сырье и материалы. Сколько должен будет продать сбыт и принести денег от продаж. В процессе обсуждения различных вариантов согласованная программа продуктов принимается всеми участниками.

Результатом совместной работы по моделированию должна стать структурированная по видам, направлениям, рынкам и клиентам программа производства и продаж.

Затем составляется план конкретных мероприятий по реализации принятой программы, который пишут специалисты служб, принимая на себя обязательства по выполнению принятого коллективного решения и оговаривая необходимые для его выполнения условия. Таким образом, складывается механизм реализации принятых решений.

Это уже другой уровень решения проблем – организационный, на котором происходит переход от вертикальной иерархии к горизонтальной. Только на этом уровне возможна выработка эффективных решений и стратегии развития. И для этих целей нужно использовать контроллинг как систему достижения результатов. Именно на этом уровне может развиваться контроллинг, на этом уровне он и появился за рубежом.

При таком подходе мы можем говорить о повышении эффективности управленческого труда среднего звена. И это главный резерв, который можно сегодня использовать без привлечения дополнительных финансов. В этом и проявляются управленческие технологии.

А это уже работа на перспективу, которая позволит со временем перейти от тактики выживания к разработке стратегии организационного развития предприятия. Пример такой бизнес-стратегии для одного из предприятий среднего машиностроения приведен ниже в таблице.

Таблица. Бизнес-стратегия

 Сфера

Стратегическая цель

Показатель 

Значение 

Финансы / Экономика: положение предприятия с точки зрения инвесторов и собственников

Достичь нормы прибыли на используемый капитал (рентабельность капитала)

Прибыль на используемый капитал

Не ниже 10%

Изменить темпы роста производства и продаж

Снижение продаж, выручки по рынкам

До 50%

Достичь конкурентоспособной структуры выручки

(Выручка – прямые затраты) / Выручка

На уровне 10%-20%

Прибыль / Выручка

Не ниже 12%

Ускорить оборачиваемость используемого капитала

Выручка / Капитал

Не ниже чем 2 раза в год

Сохранить платежеспособность потоки денежных средств

Коэффициент ликвидности

Cash-flow операционный

Не ниже 0,2

≥20% выручки

Экономика / Производство: эффективность использования средств и ресурсов

Изменить объемы производства при минимальном привлечении ресурсов извне

Снижение темпов роста объемов производства

Не более 50%

Повысить производительность и сократить время производства (оказания услуг)

Рост ресурсоотдачи

Повысить эффективность использования ресурсов

Снижение ресурсоемкости производства

Выпускать конкурентоспособную продукцию на внутреннем и внешнем рынках

Доля высокотехнологичной продукции в продажах на внутреннем и внешнем рынках

Оптимизировать ассортимент выпускаемой продукции

Оптимальная продуктовая программа

Доля в выручке

Повысить ценовую конкурентоспособность выпускаемой продукции

Продукция с высоким уровнем добавленной стоимости

Поэтапно провести модернизацию и реконструкцию существующего производства

Прогрессивные технологии и оборудование

Рынок / Клиенты: положение предприятия с позиции клиентов

Поддержать имидж предприятия как новатора

Расширять экспортный потенциал ежегодно

Доля продаж на новых рынках продукции

Расширить существующие и выходить на новые сегменты рынка выпускаемой продукции

Увеличение числа заказов

Проводить всесторонний анализ потребителей продукции предприятия

Система классификации потребителей. Автоматизированная система учета их потребностей

Удовлетворять потребности крупных зарубежных компаний и корпораций, высокотехнологических холдингов

Доля продаж постоянным (крупным) клиентам

Бизнес-процессы для достижения результатов

В сбыте: создать систему эффективного управления денежными средствами

Приток денежных средств от основной деятельности / активы

В снабжении: организовать систему эффективного управления материальными ресурсами (потоками)

Обеспеченность производства основными видами сырья и материалов

Дни с учетом нормативов

В производстве: создать систему эффективного планирования и моделирования оптимальной программы производства и сбыта


Такие решения связаны с обучением и поэтому они долгосрочны. Эффект от них проявляется не сразу. Долгосрочный успех зависит от самого процесса, когда команда руководителей меняет свои представления о продуктах, рынках и конкурентах. Это развивает практические навыки работы с управленческой информацией, способствует развитию языка общения между работниками предприятия и, тем самым, поиску правильных (всестороннее обоснованных) решений. Они возрождают и усиливают предприятие тем, что дают возможность ему самому решать свои проблемы, а не перекладывать их на других.

Источник:   
                        тел. редакции: (017) 2915708


 
сундук