Отзывы о банках



Как продать кризис
 
Теперь уже типична ситуация, когда бывшие лидеры роста с трудом сводят концы с концами, а амбициозные стратегии развития выглядят необоснованно рискованными. Однако не весь бизнес пострадал одинаково. Причины этих различий лежат как вовне, так и внутри самих компаний.


Сегментация кризиса

В ситуации кризиса логично сегментировать отрасли по такому критерию, как устойчивость к кризису.

Несколько упрощая ситуацию, можно разделить отрасли на 4 сегмента (см. схему 1):


Схема 1. Сегментирование по критерию «устойчивость к кризису»


Неустойчивые к кризису отрасли, такие как строительство и девелопмент. Они сочетают продажу инвестиционной продукции с высокой долговой нагрузкой.

Финансово-проблемные отрасли также обременены высокой долговой нагрузкой. К их числу сейчас обычно относят сетевой ритэйл и финансовый сектор.

Спросо-проблемные отрасли осуществляют продажу инвестиционной продукции, но в целом не имеют высокой долговой нагрузки. Сюда относят автодилеров, производителей тяжелой техники и других производителей инвестиционной продукции.

Кризисоустойчивые отрасли — к этой группе пока, наверное, рано относить какую-либо из отраслей, но похоже, что сетевые дискаунтеры, коллекторские агентства и юридические консультанты без работы в любом случае не останутся.

Стоит подчеркнуть, что большее значение зачастую имеет качество реализуемой компанией стратегии, нежели просто ее принадлежность к той или иной группе «кризисоустойчивости».

Обманчивое эльдорадо

В группу неустойчивых к кризису в первую очередь вошли те, кто сделал ставку на серьезные девелоперские проекты. Характерно, что в последние несколько лет в девелоперские проекты Петербурга активно потянулись инвесторы из других отраслей. Проекты в основном осуществлялись за счет заемного капитала. Понятно, что при постепенном снижении рентабельности в большинстве отраслей девелопмент для многих предстал как этакое Эльдорадо, где главное — успеть застолбить свой золотоносный участок. А лучше — несколько.

Можно услышать мнение: мол, несправедливо получилось, что компании с наиболее амбициозными стратегиями уже понесли ощутимые потери, а их более осторожные конкуренты оказались в выигрышном положении. Хотелось бы поспорить. Действительно амбициозная стратегия предполагает достижение качественно нового уровня развития бизнеса, развитие такой бизнес-модели или компетенций, которые бы позволили ему существенно оторваться от своих конкурентов. В данном же случае мы, как правило, имеем дело с выдающимися желаниями, но с весьма посредственным способом их достижения, примерно таким же, как у большинства остальных.

Намного интереснее в плане докризисных стратегических решений выглядит ряд профессиональных игроков петербургского рынка. Например, холдинг RBI, сумевший привлечь в качестве стратегических партнеров для своих проектов фонды инвестиционных банков Deutsche Bank и Morgan Stanley. Отметим, что это получилось не вдруг, а после тщательной отладки всех бизнес-процессов и достижения редкой для российской строительной отрасли прозрачности.
Или генподрядная компания СТЭП, сознательно выбравшая и реализовавшая более консервативную, но зато инновационную для отрасли схему финансирования строительных проектов. В обоих случаях компаниям удалось отстроить такие схемы инвестирования своих девелоперских проектов, которые существенно снижают риски оказаться в финансовой яме при неблагоприятном развитии событий на финансовом рынке.

Чем они и смогли с успехом воспользоваться в условиях кризиса. Кстати, эти и ряд других примеров склоняют к умеренному оптимизму: рынок строительства не остановится и не рухнет, а постепенно перераспределится между более сильными и более слабыми игроками в процессе спада.

Возвращаясь к «амбициозным» девелоперам, справедливости ради отметим, что они внесли свой вклад в практическое освоение таких сложных управленческих задач, как организация управления портфелем инвестиционных проектов или выбор оптимального набора форматов объектов недвижимости для тиражирования.

На финансовой диете

Как уже отмечалось, наиболее часто в текущий период к группе финансово-проблемных отраслей относят финансовый сектор и сетевой ритейл. Рассмотрим подробнее сферу ритейла. К счастью, в отличие от девелопмента, пик заимствований здесь к 2008 году уже миновал и в целом компании отрасли продолжали систематично наращивать свое присутствие на рынке.
По мнению Альберта Суфиярова, президента холдинговой компании «Невские сыры», основная тенденция 2008 года — открытие магазинов в регионах, так как потенциал роста в крупных городах резко сократился. Соответственно, у сетей возросли требования к логистике поставщиков.

Кризис обострил для ритейла проблему финансирования оборотных средств. Пока что в качестве ключевого ресурса для решения этой проблемы ритейлеры часто пытаются использовать увеличение сроков отсрочки платежей поставщикам. Это, безусловно, встречает активное сопротивление поставщиков, которым интересней кредитоваться самим, а не кредитовать других. В кризисный период все больше внимания ритейлеры уделяют и внутренней оптимизации, прежде всего — сокращению нелинейного персонала.

В свете произошедших событий целесообразность реализации докризисной стратегии региональной экспансии вызывает вопросы. И не только с точки зрения снижения эффективности работы сетей. Хотелось бы обратить внимание на следующую стратегическую проблему петербургского сетевого ритейла: конкуренция на рынке постоянно усиливается, а разные сети одного формата обычно мало отличаются друг от друга.
В свое время стратегия копирования позволила российским игрокам быстро организовать бизнес и тиражировать его, но теперь она обернулась против них, особенно — против небольших игроков, которым становится трудно конкурировать с лидерами по уровню издержек.
Новых интересных бизнес-концепций на рынке практически не появляется, также как и интересных идей по репозиционированию и оформлению торговых залов. Наверное, продуктовому ритейлу стоит здесь поучиться у «младших братьев» — сетей, продающих модную одежду. В условиях жесткой конкуренции с мировыми лидерами развитие российских компаний в этом сегменте без интересных инновационных решений проблематично.

Например, активное развитие компании «Мэлон Фэшн Групп» (марки Zarina и befree) во многом связано с такими ее особенностями, как креативная концепция оформления магазина, четкое позиционирование, задействование международной кооперации (дизайн, производство).

Купи слона!

Нелегкое время сейчас переживают компании, занимающиеся продукцией инвестиционного назначения. Большинство компаний минимизирует или сворачивает свои инвестиционные программы. Производители техники и оборудования для угольщиков, металлургов, строителей, химиков, энергетиков, транспортников динамично пересматривают планы продаж на 2009 год.

Остановимся, однако, на автодилерах как наиболее контрастном примере. Ведь еще на первой российской конференции автодилеров в конце августа собравшиеся были полны уверенности в собственных силах и энтузиазма. И их можно понять — за 10 месяцев 2008 года рост продаж составил 36%. По словам директора консалтингового агентства «Автокадр» Татьяны Григорьевой, в докризисный период ключевыми для большинства автодилеров были две взаимосвязанные задачи — агрессивное развитие и привлечение инвестиций. Компании бились за расширение портфеля брендов и участки земли под строительство.

По оценке Марии Мироновской, директора дилерского центра «Рольф Октябрьская Форд», в докризисный период основные тенденции состояли в укрупнении рынка и систематизации бизнеса. В 2008 году в Петербурге прошло несколько сделок M&A (по слияниям и поглощениям). На рынок начали выходить крупные международные игроки. Лидеры рынка занимались систематизацией бизнеса: оптимизацией численности и бизнес-процессов, внедрением автоматизированных систем управления продажами и др.

В октябре-ноябре у дилеров начали появляться проблемы со спросом. Сказывается как общая выжидательная реакция потребителей на кризис, так и сложности с получением кредитов на покупку машин. Да и ожидание «кризисных» скидок также наверняка влияет на ситуацию. Тем не менее, в наступившем кризисе Мария Мироновская видит положительные моменты: дилеры сфокусировались на финансовых показателях и эффективности бизнеса, учатся оперативно реагировать на быстро меняющуюся ситуацию, осваивают агрессивный, но экономичный маркетинг.

Существенное значение для будущего отдельных дилерских компаний, помимо уровня долговой нагрузки, имеет то, какая роль в их стратегиях развития уделялась развитию сервисного обслуживания.
Можно предположить, что труднее всего придется тем, кто уделял сервису незначительное внимание: «сейчас главное как можно больше продать машин, а развитием сервисных услуг займемся тогда, когда продажи пойдут на спад».
Более надежным видится будущее тех, кто заранее уделял серьезное внимание тому, чтобы их покупатели не находили поводов отказаться от сервисного обслуживания в дилерском центре и перейти к обслуживанию у конкурентов. Ведь опыт кризиса 1998 года показал, что именно сервисное обслуживание становится ключевым источником стабильных доходов в нестабильные времена.

Подводя итог оценке непростого для управленцев года, можно выделить ключевую стратегическую дилемму: «рост или эффективность?». В целом, в выигрыше оказались те, кто выбрал для себя стратегию повышения эффективности, а не стратегию активного развития. Безусловно, проще было придерживаться данной стратегии в отраслях, не демонстрирующих высокого роста: например, в машиностроении или пищевке. И намного сложнее — в немногих быстрорастущих отраслях.

Так в чем же по-крупному состоит возможность текущего момента для продаж?

В существенном изменении рыночной ситуации и рыночного поведения покупателей. Тот кто первым «подберет ключи» к «кризисному» покупателю явно окажется в выигрыше.

Попробуем детализировать этот подход.

Как продать

Как продать покупателю кризис? Консультантам здесь проще. Например, наша компания оперативно разработала и вывела на рынок такие продукты, как антикризисные стратегические сессии и семинар-практикум «Стратегия развития в условиях кризиса». Но вот каким образом подойти к задаче разработать и вывести на рынок «антикризисный кондиционер» или «антикризисное печенье»?

По-видимому, как наиболее привлекательные, покупателями будут восприниматься предложения, которые позволят получить им очевидную выгоду. Безусловно, многие покупатели запрашивают снижения цены и увеличения срока отсрочки. Но не только. Для части покупателей обострилась потребность в надежном поставщике.

Конечно, выдвигая такое выгодное для покупателя предложение, мы сами не должны оказаться в проигрыше, так что речь идет о нахождении небанальных решений в стиле «win-win» («выиграл-выиграл»).

В качестве примера можно привести строителей, которые до кризиса, как правило, весьма прохладно относились к предложениям поставщиков стройматериалов по оптимизации системы поставок, если это требовало изменения их собственных бизнес-процессов: «Зачем нам ваша еженедельная развозка стройматериалов по объектам, если нам проще закупать раз в месяц на собственный склад и самим с него развозить. Подумаешь, какие-то 10% экономии при нашей-то рентабельности!». Можно предполагать, что в нынешней ситуации такое предложение будет встречено с намного большим интересом.

Итак, в соответствии с изменившимися потребностями покупателей следует создать привлекательные и экономически обоснованные «кризисные» предложения. Причем хотелось бы предостеречь от изготовления красивой «упаковки» без создания действительной ценности для покупателя, вряд ли он придет к вам снова.

Многие компании столкнутся с необходимостью отойти от практики единых базовых коммерческих условий и формировать «пакетные предложения» для ключевых групп покупателей. Практика показывает, что для разных отраслей сейчас критически важными оказывается разное сочетание коммерческих условий.

Кому продать

Как уже было сказано в ситуации кризиса логично сегментировать ваших покупателей по такому критерию, как «устойчивость к кризису» (см. схему 1).

Понятно, что концентрация усилий менеджеров продаж на более устойчивых к кризису сегментах обеспечит большую результативность продаж и меньший размер дебиторской задолженности.

Наверное, данный подход можно применять не только к сегментации клиентов на отраслевом уровне, но и внутри отраслевых сегментов, вплоть до разнесения по критерию устойчивости к кризису всех компаний вашей клиентской базы.

Кто быстрее

Динамично меняется не только рынок потребителей, но и конкурентная ситуация. Мониторинг и прогнозирование конкурентной ситуации в условиях кризиса позволяет найти ответы на ряд важных вопросов:
  • У кого из ослабленных конкурентов следует активно перехватывать покупателей?
  • От кого из конкурентов следует ожидать демпинга и по каким позициям?
  • Какие «бреши» появляются у конкурентов и как их можно эффективно «отыграть» в собственном предложении? И т.д.

Какие компетенции и навыки должны быть развиты у компании, чтобы она смогла эффективно воспользоваться описанными возможностями кризиса и обогнать конкурентов?

По-видимому следующие:

  1. аналитические (прикладная маркетинговая и экономическая аналитика)
  2. групповой работы и межфункционального взаимодействия (эффективное горизонтальное взаимодействие между продажниками, маркетологами, производственниками, экономистами и т.д.)
  3. оперативной формализации и коррекции управленческих решений, регламентов и процедур
  4. конструктивной коммуникации с внешними контрагентами (клиентами, поставщиками, конкурентами и т.д.)

Соответственно, можно предположить, что быстрее и лучше других кризисными возможностями сумеют воспользоваться «аналитичные» компании, у которых данные компетенции и навыки достаточно развиты. В период непрерывного роста «аналитичные» компании порой проигрывали своим более агрессивным конкурентам в темпах роста. Иногда изнутри это даже воспринималось как «горе от ума». Конкуренты же в погоне за долей рынка активно открывали региональные представительства, инвестировали в расширение мощностей, наращивали складские запасы. Вопрос эффективности при этом часто оставался на заднем плане.

И вот сейчас «аналитичные» компании, не обремененные избыточными активами и кредитами, могут весьма эффективно воспользоваться своими аналитическими компетенциями и внутренними технологиями. Главное — не переусердствовать с анализом и планированием, и вовремя начать действовать.

Советы консультанта: План-2009

Сценариев и вариантов плана не должно быть много, желательно три, один из которых — базовый. Привычные оптимистичный, пессимистичный, реалистичный сценарии вряд ли подойдут, нужна более глубокая проработка вариантов.
Например: рынок падает сильно, но в результате с него уходят слабые конкуренты и часть их клиентов переходит к нам. Здесь сочетаются элементы пессимистичного и оптимистичного сценариев.

Следует спланировать осуществление ряда действий в первоочередном порядке, так как они важны при реализации каждого варианта плана. Это сокращение ряда затрат, сворачивание части проектов развития, продажа неэффективных активов и т.п.

Чтобы подготовить жизнеспособный план продаж, стоит сегментировать клиентов на группы устойчивых, неустойчивых и среднеустойчивых к кризису.

  • К неустойчивым относятся производители «инвестиционной продукции», падение объемов у них может достигать 50% и более.
  • К устойчивым — производители продукции, ориентированной на базовые потребности, ожидаемое падение объемов у них незначительно.

Скорее всего, бюджет продвижения в новом году будет урезан. Одной из акций, на которых стоит сконцентрироваться, является продвижение предложений и услуг, реально помогающих клиентам повысить эффективность в условиях кризиса. Возможно, такие предложения придется специально сформировать.

Также в плане должно быть четко прописано, какие проекты сворачиваются, какие продолжают финансироваться, а какие финансируются только в случае благоприятного сценария. Может быть, вы собираетесь дешево купить подкошенную компанию-конкурента. Важно не оставлять такой «кризисный» проект на «как сложится», а сразу заложить в план сумму.

Есть вероятность, что после сведения плана финансовый результат окажется отрицательным. Советую не принимать его лукаво, надеясь, что по ходу удастся что-нибудь соптимизировать, а жестко балансировать доходы и затраты и как минимум выйти в ноль. Следует также честно спрогнозировать ухудшение ряда параметров плана, например размера дебиторской задолженности.

Чтобы план оказался жизнеспособным, надо активно поработать с контрагентами. Из встреч с клиентами, поставщиками, банками, конкурентами прояснится, чего от них ждать и что закладывать в план. Практика показывает, что при этом мы не просто уточняем цифры плана, но находим более гибких поставщиков, лучшие условия кредитования и т.д.


Источник www.cfin.ru
Дмитрий Сироткин
Партнер ИКФ «АЛЬТ»



 
сундук