Отзывы о банках


InfoBank.by – Все банки Беларуси  >  Все статьи по финансам и банкам  >  Интервью с Председателем Правления ЗАО «Белорусский Банк Малого Бизнеса»

Интервью
Совместный проект портала  и еженедельника


Мой стиль – стиль «тренера»

О развитии банковской системы страны, особенностях финансирования малого бизнеса у нас в стране и в мире мы беседовали человеком, имеющим большой опыт консультирования банков и участия в международных программах по развитию микрофинансирования, Председателем Правления ЗАО «Белорусский Банк Малого Бизнеса» Сеитом Девдариани.

Господин Девдариани, насколько мне известно, Вы математик. Как Вы пришли в банковский бизнес?
 
Да, я закончил Тбилисский Государственный Университет, факультет «Прикладная математика». В дальнейшем я долгое время, около 12 лет, занимался оптимизацией управления. Я подготовил диссертацию на тему, связанную с математическим моделированием процессов в энергетике, однако наступило начало 90-х годов, пришлось отложить защиту работы в «долгий ящик» и заняться малым бизнесом.

В течение последующих четырех лет я был управляющим компании, занимавшейся печатной продукцией, производством штампов и печатей, и получил как практический опыт управления, так и теоретический – в это время я много занимался финансовым самообразованием.
Параллельно с работой директором преподавал в частной бизнес-школе в Тбилиси, которая в настоящее время является одной из лидирующих в Грузии, имеет несколько наград за качество, включая европейские. Вначале это были небольшие курсы в области финансового менеджмента, а затем, в течение десяти лет, я вел комплексную программу финансового обучения.

В это время я почувствовал, что со стороны малого бизнеса есть определенная потребность в консультировании. И я стал консультировать, поначалу это было бизнес-планирование и консультации в области финансов.

Расскажите, пожалуйста, в каких международных программах Вы принимали участие?

В 96-м году мне пришлось консультировать иностранную организацию «Кеар Интернешнл», которая одной из первых стала в регионах западной Грузии выдавать кредиты малому бизнесу. Тогда я впервые столкнулся с кредитованием малого бизнеса. Это не была традиционная банковская программа, так как она затрагивала инвестиционные проекты. Идея состояла в том, что бизнесмены писали бизнес-планы, а затем лучшие из бизнес-планов финансировались посредством кредитов местных банков либо путем инвестиций.

В 97-м году я принимал участие в очень интересной программе Всемирного банка, которая прошла в три этапа в Киеве и Вашингтоне. После этой программы я стал консультировать ТВС Bank, один из ведущих банков Грузии, который и сейчас является системообразующим банком страны (вторым после Банка Грузии).

Господин Девдариани, как давно Вы работаете с ШорБэнк?

Я начал работать с Шорбэнк Интернэшнл в 98-м году по программе, финансируемой Международной Финансовой Корпорацией, по сути, очень похожей на то, что сейчас делает в Беларуси Европейский Банк Реконструкции и Развития. Тогда и началась моя международная карьера.

Программа Шорбэнк по развитию малого бизнеса в Закавказье охватывала три страны – Грузию, Армению и Азербайджан. В Армении по программе работали пять партнеров (это были банки и небанковская компания), а в Азербайджане – шесть. Фактически в 2001-2002 гг. я занимался кредитами и отвечал за качество портфеля во всех трех странах.

По программам Шорбэнк я работал также в восточной Европе – в Чехии. Затем, в 2005-м году, работал в западной Грузии, где было много микрофинансовых небанковских организаций. Средний размер кредита, выдаваемого такой организацией, был 300-400 долларов, технология – небанковская, групповая, с позиции риска было очень важным, чтобы подход был грамотным, ведь велико было число выдаваемых беззалоговых кредитов.

Целью работы с данными организациями было достижение ими финансовой устойчивости, переход от получения грантов к коммерческим ресурсам. На настоящий момент некоторые из них эволюционировали и стали полноценными банками.

А какая программа была для Вас абсолютно непохожей ни какие другие и почему?

В 2005-м году я занимался консультированием в Национальном банке Пакистана, это главный банк страны, который трансформировался из банка, поддерживаемого правительством. В связи с открытием банковской системы, произошел переход пакистанских «голубых фишек» на обслуживание в отделения мировых банков, и Национальный Банк Пакистана был вынужден обратить внимание на сегмент малого бизнеса.

В банке работало 13 тыс. человек, за шесть месяцев мы натренировали около ста его сотрудников. Результаты работы с этим банком и эффект самой программы были неожиданными даже для нас. Завоевание рынка малого бизнеса банком получалось очень быстрым и эффективным.

Работать в Пакистане было очень интересно, поскольку это было совершенно новое место и иная среда, сильно отличающаяся от стран бывшего Советского Союза и Восточной Европы. Во-первых, было удивительно наблюдать такую высокую плотность населения. Я никогда не подозревал, что такое количество людей может находиться на небольших участках! Во-вторых, отличались подходы к бизнесу, велики были культурные различия.

Господин Девдариани, расскажите, пожалуйста, что можно считать поворотными точками Вашей карьеры ?
 
Вероятно, поворотной точкой является работа в Азербайджане. Три года – это все же достаточно долгий срок, т.к. обычно консультирование проходило скорее. Мне пришлось работать в небанковской кредитной организации SOA Kredit, все это время я концентрировался на ее развитии, и отошел немного от консультационной деятельности.
Сейчас эта компания интенсивно растет, 75% акций продано ТВС банку.

Это была стандартная ситуация для Шорбэнк, когда компания росла, была подготовлена и затем продана?

Дело в том, что компании, когда она вырастает до определенных размеров, требуется «прорыв», участие более крупного партнера. SOA Kredit нужно было «довести» до того, состояния, в котором она стала бы интересна потенциальным инвесторам. Момент введения стратегического инвестора – это комбинация определенных факторов, в числе которых есть и временные рамки, и внешние составляющие – стратегический инвестор должен быть уверен в стабильности в стране и возможности дальнейшего развития компании.

Значит ли это, что со временем Шорбэнк отойдет от управления Белорусским Банком Малого Бизнеса и у банка появится новый стратегический инвестор ?

Пока мне трудно говорить о столь далеких перспективах. Если смотреть на ситуацию в других микрофинансовых банках, то в ряде из них инвесторы появились, а в некоторых других – нет.
 
Как Вы считаете, какова специфика банковского бизнеса в нашей стране ?

На самом деле, я сейчас пребываю в состоянии познания, ведь я только с июня текущего года постоянно нахожусь в Беларуси.
С первого взгляда мне казалось, что рынок не должен быть конкурентным. Однако в процессе моего «погружения» я узнаю некоторые совершенно неожиданные вещи. Становится понятно, что конкуренция есть, и некоторые банки довольно далеко ушли в данном вопросе. Ситуация чувствуeтся гораздо лучше после того, как погрузишься в нее хотя бы на год, степень понимания рынка становится на порядок выше. А вначале суждения могут оказаться ошибочными и поверхностными.

Как в таком случае решает эту проблему Шорбэнк, который переносит свои технологии на различные национальные почвы ?

На самом деле, Шорбэнк имеет здесь штат консультантов, которые находятся в Беларуси около года. Но перенесение знаний и теории – не механический процесс, это процесс обучения персонала. Конечно, есть определенные подходы, называемые «best practices», но они адаптируются к местной среде. Например, до определенного момента у меня не было возможности познакомиться лично с нашими заемщиками – только абстрактно и заочно.

Сейчас, когда мы приступили к кредитованию, многие вещи стали для меня выглядеть совершенно по-другому. За последние семь дней, когда я получил возможность непосредственно контактировать с нашими клиентами, понимание многих вещей стало глубже. Я узнал, как предприниматели ведут свой бизнес, что думают. Например, я пришел к выводу, что нам придется через определенное время пересмотреть свои представления об уровне анализа кредитоспособности наших клиентов. Сейчас наши представления расширяются по мере того, как накапливается практика конкретных случаев. Это дает мне возможность понять, с чем мы имеем дело, разобраться в деталях.

Господин Девдариани, а каков Ваш прогноз развития банковской системы Беларуси на ближайшие годы. Коснутся ли нашу страну последствия мирового кризиса и в чем это выразится?



По всей видимости, будет происходить коммерционализация банков и усиление конкуренции. Рынок становится все более открытым. Коль так, то банки, которые будут себя лучше позиционировать и обладать лучшей стратегией, выиграют. В рознице конкуренция, наверное, будет чувствоваться более остро.
События, происходящие в мире, очевидно, на какой-то период, окажут влияние на эти процессы. Но я не думаю, что финансовый кризис будет решающим и абсолютным фактором для развития банковской системы Беларуси.

Как Вы считаете, какой потенциал развития малого бизнеса в Беларуси? Насколько он устойчив к кризису?

Малый бизнес оказывается наиболее устойчивым к кризисным явлениям. Это справедливо и для микрофинансовых банков – наверное, вследствие диверсификации кредитного портфеля, который складывается из совершенно различных бизнесов, занятых в разных секторах экономики и с широкой географией расположения. Этим достигается очень хорошая устойчивость, в том числе и к таким шокам, как сейчас. «Большие» банки оказываются подверженным влиянию кризиса, в то время как влияние кризисов на банки микрофинансирования происходит с некоторым запаздыванием, а за этот период наверняка успевает произойти определенное выравнивание.

Можете ли Вы привести пример идеального, на Ваш взгляд, банка?

Все определяется рынком, позицией банка на рынке и стратегией банка по его управлению и развитию. Степень устойчивости банка к изменениям, происходящим во внешней среде, зависит, прежде всего, от сегмента рынка, на котором он оперирует, и от качества систем, с помощью которых происходит реакция банка на изменения. Если реакция происходит адекватно, то банк остается устойчивым на своем сегменте. Хотя, конечно, иногда страдает весь сегмент. Я могу привести пример, как один из банков, специализировавшихся на сегменте малого бизнеса, «вышел из игры» из-за плохого качества менеджмента, в то время как другие игроки на рынке остались.
 
Ваш стиль руководства ? 

Мой стиль – стиль «тренера». Я стараюсь вникнуть в процессы до деталей, после этого – понять, можно ли делегировать их людям. При этом я стараюсь с сотрудниками вести диалог таким образом, чтобы мы «говорили на одном языке», то есть, чтобы уровень понимания находился примерно в одной плоскости. После этого можно делегировать полномочия. И если возникает необходимость в помощи, всегда стараюсь ее оказать. Но в некоторых ситуациях такой стиль хорош, а в некоторых – не оправдывает себя. Наиболее верным считается комбинация нескольких стилей, когда управляющий в зависимости от ситуации и задач, стоящих в конкретный момент времени перед компанией, выбирает, как себя правильно вести.

Что для вас успешность?

В плане самооценки – когда занимаешься тем, что нравится, когда с удовольствием идешь на работу. И когда в результате продуманных действий вектор компании очевидно меняется в лучшую сторону.

Ваш «рецепт успешности» ?

Прежде всего, нужно отдавать себе отчет, что впереди – большая работа, может быть успех, могут быть и неудачи. Но в конечной перспективе результат будет зависеть от того, насколько вы оказались привержены той цели, которую выбрали с самого начала. Если следовать по своему пути, то вы всегда добьетесь того, чего хотите.

Какие качества Вы цените больше всего в людях (в частности, в сотрудниках банка) ?

В первую очередь, когда человек честен и с окружающими, и с самим собой, и способен признать, что какое-то действие с его стороны было неправильным. В сотрудниках банка я в ценю способность воспринять адекватно информацию, способность к самооценке и затем – способность скорректировать свое поведение. То есть – умение приспособиться, тем не менее, сохраняя собственный стержень, а также ценю обучаемость.

Традиционный вопрос – какое любимое занятие в свободное время ?

Сейчас у меня нет свободного времени. Так будет продолжаться еще месяцев восемь. Поэтому можно сказать, что мое любимое занятие в свободное время – тоже моя работа.

Спасибо за интересную беседу, удачи Вам и вашему банку !



www.infobank.by беседовала Екатерина Смирнова


 
сундук