Отзывы о банках


InfoBank.by – Все банки Беларуси  >  «Кризис — это очень серьезный драйв». Беседа с Аллой Цытович, «Юниаструм банк»

«Кризис — это очень серьезный драйв». Беседа с Аллой Цытович, «Юниаструм банк»

Размер шрифта:    Уменьшить шрифт  Восстановить исходный рзмер  Увеличить шрифт 
730

Человек из бизнеса. Кризис и карусель ставок. Поднимаем комиссионные доходы. Управляемость сети. Идеология экономии. Оптимизация ИТ. Управление в кризис: коммуникации и быстрота решений. Женский менеджмент.

Интервью с Аллой Вадимовной Цытович, председателем правления «Юниаструм банка»
 
Человек из бизнеса

Каково сегодня живется председателю правления крупного розничного банка?

Знаете, я по жизни оптимист. Один из моих друзей как-то сказал, что сотрудники банка могут жить спокойно, пока председатель правления весел и оптимистичен. И я этому правилу следую. У меня никогда не бывает перепадов настроения, во всяком случае на публике. Хотя, конечно, тревожные моменты бывают.

Мне еще помогает то, что в отличие от большинства председателей правления я вышла из другой среды: я не была главным бухгалтером, или финансовым директором, или главой аудита. Это те позиции, с которых обычно поднимаются до председателя правления. А я бизнесовый человек. Я, в первую очередь, профессиональный продавец и организатор продаж. И поэтому бизнес понимает меня с полуслова. В силу того, что я поработала долго на позициях выше простого продажника, я понимаю, как интересы продавцов сбалансировать с интересами всего банка.

С другой стороны, мне не нужно объяснять бизнесу очень многие вещи. Опыт работы в полугосударственном банке показал, что одна из основных проблем, от чего буксуют преобразования, заключается в следующем: бизнес знает, что делать, но не в силах объяснить это коллегиальному органу, принимающему решения, в котором сидят главный бухгалтер, глава внутреннего аудита, финансовый директор, операционный директор — люди, далекие от бизнеса. Исключение составляют только динамичные бизнесовые банки, где председатель правления может сказать: «Бизнес здесь главный, вы, остальные, — его слуги!».

Обычно, вместо того чтобы думать, как делать бизнес, бизнес вынужден бесконечно доказывать, что он не верблюд. В результате решение принимается, но время потеряно. А мне кажется, что в нашей сегодняшней ситуации главное — это уметь динамично принимать решения, а не углубляться в составление подробных математических моделей.

Первое, что спрашивает финансист, — cost/benefit analysis. Мой опыт показывает, что грамотный финансист вместе с грамотным человеком из бизнеса могут за полчаса, опираясь на свои знания и интуицию, просчитать бизнес-модель или сделать cost benefit analysis. И эти оценки будут не сильно отличаться от тех, что они сделали бы за  месяц, учтя все факторы, включая возможность изменения ключевой ставки ЦБ. Очень многие полуинтуитивные решения бывают верными,  и потом мы только подтверждаем математическими моделями то, что и так наш опыт нам подсказывает на уровне подсознания.
 
Эти модели помогают вам обосновать задним числом, что вы были правы…

Да. Совершенно верно. Доказать совету директоров, что мы все делали правильно.
 
Кризис и карусель ставок
 
Все казалось ужасным в декабре. Банки закрывали кредитование, народ снимал депозиты, не было ликвидности на рынке. Как сейчас?

Декабрьская ситуация могла показаться ужасной для того, кто никогда не проходил кризис. Первый кризис, в который я попала, уже работая в финансовой сфере, это был кризис 1998 года — тогда он казался мне концом света. Но после этого был 2004, 2006, 2008 годы. И каждый раз ситуация казалась абсолютно безвыходной. Вы знаете, в 2008-м один из моих коллег на полном серьезе собирался уезжать в Сибирь, где у него есть дом в деревне.

На самом деле, для меня кризис — это очень серьезный драйв. Когда все спокойно, мне скучно, я не знаю, куда себя деть. Я типичный антикризисный менеджер. Поэтому декабрьский кризис мы, например, преодолели буквально за четыре дня. Мы увидели серьезное снижение депозитной базы. Было несколько дней, когда у нас выносили по полмиллиарда рублей в день. К сожалению, у этого процесса не было медленного начала, и сделать с этим было практически ничего невозможно, никто ничего не слушал. Но это продолжалось буквально два-три дня.

У нас уже была хорошо отработанная технология, как удерживать депозиты и как привлекать новых клиентов. Мы включили эти механизмы и буквально через три дня остановили отток. Просто переключили сеть с кредитования на депозиты и привлечение новых клиентов. И мы буквально за семь дней наверстали эти 1,5 миллиарда, которые мы условно потеряли за три дня паники. А к началу января приросли примерно на 3 миллиарда рублей.

В результате декабрьской кампании мы привлекли порядка 8,5 тысяч новых уникальных клиентов, которые принесли нам около 6 миллиардов рублей депозитов. Другой вопрос, что, идя за рынком, мы были вынуждены давать достаточно большие ставки. Но мы поступили умно: мы учли уроки предыдущего кризиса, когда высокие ставки давали на депозиты сроком на год и выше с возможностью пополнения, досрочного расторжения и частичного изъятия без потери ставки. В тот раз, когда рынок стабилизировался, у клиентов остались те же высокие ставки. Они продолжали несколько лет докладывать деньги. В этот раз мы по привлекательной ставке предложили только 3-месячный депозит с минимальной возможностью пополнения, и годовой вклад мы предложили без возможности досрочного изъятия.

Это было сделано, чтобы не залезать опять в карусель ставок, в которой мы оказались в предыдущий кризис. И понятно было, что это нам аукнется ровно через три месяца. Действительно, большая часть депозитов подошла к перезаключению в марте-апреле, 80 % из них пролонгировали под текущую рыночную ставку — 15 %. Предположительный отток составлял около  миллиарда рублей,  такого одномоментного падения депозитной базы мы допустить не могли, поэтому опять чуть-чуть приподняли ставки. И, к сожалению, вот эти качели — они еще будут продолжаться, пока все не успокоится. На волне декабрьского кризиса мы, конечно, привлекли достаточно много клиентов, которые называются interest rates seekers, то есть тех, которые бегают из банка в банк в поисках самой интересной процентной ставки.
 
Ставки по ранее выданным кредитам, как мне представляется, ниже этих ставок по депозитам. Как банки с этим живут?

Все банки попали в той или иной степени в это пике: кредитный портфель под 14 %, депозитная база — под 18%. Результат — отрицательная маржа. Это особенность текущей ситуации. Банки подняли ставки по кредитам, но и само кредитование сжалось, потому что все боятся масштабно кредитовать розницу. Понятно, что уровень дефолта будет в разы больше, чем раньше, даже для самых надежных категорий заемщиков. Малый и средний бизнес тоже сжимается, и риски там тоже серьезно возрастают.

Более высокие ставки приводят к тому, что мы клиента загоняем в трудную ситуацию, когда он платит на пределе своих возможностей. Мы вольно или невольно создаем у него финансовое напряжение, что сужает аудиторию для кредитования. То есть выходит, что возможность получать процентные доходы с новых, высоких ставок ограничена. Столько кредитовать, сколько в прошлом году, нельзя.

Что в этой ситуации делать? Контрактные обязательства с клиентами и юридическими лицами позволяют нам поднять ставки по существующим кредитам, что мы и сделали. Мы провели репрайсинг портфеля по малому/среднему бизнесу. Нам удалось повысить ставку по части кредитов примерно на 5–6%. Но это только часть портфеля, по рознице повышать ставки запрещено законом. Часть кредитного портфеля — это преддефолтные клиенты, их тоже нельзя загонять в дефолт, повышая им ставку. Остается примерно треть портфеля, по которой мы смогли ставку поднять. И мы это сделали в достаточно короткий срок — за два месяца.

Но gap все равно остается, потому что средняя ставка по портфелям все равно не та, которая могла бы компенсировать высокие ставки по депозитам. Разрыв этот будет существовать еще до конца года. И нужно понимать, что с этим делать. Остаются физические дополнительные расходы, предположим, 100 миллионов в месяц, которые нужно каким-то образом компенсировать. Арифметика простая: дополняем другими доходами, сокращаем расходы. Никто ничего другого не придумал.
 
Поднимаем комиссионные доходы
 
Осталось только понять: откуда доходы? И какие расходы сокращаем?

Так все понятно: комиссионный доход, переориентируем сеть на продажу комиссионных продуктов.

Вы знаете, я часто слышала от тех самых финансовых директоров: «Это все невозможно!». Когда мы только начали в прошлом году перестраивать технологии продаж, перестраивать сеть продаж продуктов для МСБ, нам все говорили, что невозможно увеличить выдачу с 300 миллионов до миллиарда к октябрю. А в декабре мы выдали 1,5 млрд, мы готовы были выдать и 3 млрд, но тут незаметно подкралось 17 декабря.

В октябре-декабре мы выдавали больше миллиарда в месяц. Притом что до этого сеть практически два года выдавала в месяц по 300 миллионов. Если сеть управляема, ее можно достаточно просто переключить. Точно так, как в декабре мы переключились с кредитования на депозиты, ее можно переключить на комиссионные продукты.

Розницы стало меньше. Хороших клиентов стало меньше. При этом есть физический лимит сокращения людей в офисе. Если у вас сменная работа, вы не можете сделать количество людей меньше, чем два кассира в одну смену и два кассира в другую смену. Полчеловека вы не сократите. Значит, того человека, у которого раньше были активности по рознице, надо загрузить другими активностями, на которые у него теперь есть время. Например, продажей страховок.

Понимая, что этот gap c процентной маржой нам придется чем-то закрывать, мы уже с декабря начали переориентировать сеть на продажу комиссионных продуктов. И у нас разных комиссионных продуктов в сети порядка восьми. Мы продаем отчеты из БКИ, продаем юридическим лицам выписки из ЕГРЮЛ, продаем несколько видов страховок — страхование имущества, страхование жизни от несчастного случая. При этом продаем не как-нибудь, а тысячами штук в месяц.

И здесь вопрос, во-первых, в управляемости сети, во-вторых — в том, как вас поддерживает страховая компания. Есть ли у вас тренер страховой компании в каждом регионе, приходит ли он к вам в офис и первые пять продаж проводит за вашего продажника, показывая ему, как это делать, сопровождая эти продажи… Крупные российские и международные компании прекрасно умеют это делать. Мы начинали с 20 полисов в месяц, сейчас мы продаем уже больше 1 000. Это очень легко, это идет между делом и не занимает слишком много времени.

На самом деле комиссионный доход складывается не из одного чудесного продукта, который вдруг вам приносит огромный доход. Курочка по зернышку клюет. Один продукт дает три миллиона дополнительного дохода в год, другой — еще три миллиона, здесь десять, там пятнадцать… У сети должен стоять четкий ориентир: продавец должен в неделю продать две страховки, четыре выписки из НБКИ, две выписки из ЕГРЮЛ, должен привлечь пять клиентов на расчетно-кассовое обслуживание, из которых 70 % счетов должны быть активными, и так далее. Самый большой комиссионный доход — это РКО юрлиц, конечно. В марте мы обновили все наши пакетные предложения РКО, они стали еще более интересными и выгодными, а с 1 мая запустили новый продукт — пакет услуг для бизнеса «Ваши правила», так называемый конструктор, который есть только у лидеров рынка. Результаты продаж показывают, что пакеты востребованы, а значит, мы идем по правильному пути.

Хотя мы понимаем, что мы — банк средний, поэтому гениального продукта, который бы у нас завтра не скопировали, мы придумать не сможем. Так же как и внедрить какой-то удивительный мобильный банкинг, который соберет нам кучу клиентов и позволит занять большую долю рынка в определенном сегменте, — это нам просто не по зубам.
 
Управляемость сети
 
Вы говорите про управляемость сети, это прямо какой-то термин. А каким образом это достигается? И почему у других этого нет?

Я очень много раз рассказывала, как это происходит, но мало кто верит до тех пор, пока не видит результаты. Практически все банки, от средних до крупных, внедряли разные модели управления продажами, модели активных продаж. Набор управленческих процедур — это как технология сборки машины на конвейере. Если вы один винтик не закрутите, машина не поедет. И набор этих управленческих процедур — достаточно стандартный, он существует на рынке в тех или иных вариациях, наверное, более пяти лет. Я не знаю банки, в которых эти магические слова «модель управления продажами» не употреблялись бы. Но у кого-то получается, а у кого-то нет. Я сама лично участвовала в этом внедрении в трех банках. И я точно знаю, что если один винтик не закрутить, машина не поедет.
 
То есть нет какого-то одного волшебного винтика?

Волшебного винтика нет, есть система. Попробую привести некоторые примеры. Предположим, что в результате продаж в месяц нужно привлекать 6 000 новых клиентов и собирать 8 миллиардов рублей депозитов. План декомпозируется не только до отделения, но и до каждого сотрудника. Причем декомпозировать необходимо до ежедневных активностей, а потом за ними следить ежедневно, иначе результат будет абсолютно непредсказуемым.

Проще всего, наверное, это показать на кредитовании малого и среднего бизнеса. Для того чтобы выдать миллиард рублей в октябре, нужно, во-первых, привлечь определенное количество клиентов с заявками на кредит и, во-вторых, понимать, сколько времени занимает кредитный цикл. Для того чтобы выдать миллиард рублей кредитов МСБ, нужно привлечь заявок на 3 миллиарда. При этом путь от первого обращения к клиенту до выдачи кредита занимает минимум два месяца. Для того чтобы в октябре выдать миллиард, нужно в июле встретиться с таким количеством клиентов, которые вам потенциально сгенерируют заявок на 3 миллиарда рублей. Если вы это не сделали в июле и августе, то в октябре — поздно.

Эти заявки на кредит на три миллиарда мы разложили на все допофисы. Предположим, у вас на допофис в Рязани падает заявок на 30 миллионов. Что такое 30 миллионов? Предположим, средний размер кредита, который требуется в этом регионе, — это 3 миллиона. Значит, 10 клиентов в июле — августе должны подать заявку на кредит. Для того чтобы 10 клиентов в августе подали заявку на кредит, нужно, предположим, 30 заявок завести в систему, поскольку только каждая третья превращается в успешную заявку. Для того чтобы 30 заявок завести, с каким количеством клиентов вам нужно встретиться? Ведь не каждый потенциальный клиент захочет кредитоваться. Предположим, с 60 потенциальными клиентами.
 
Понятно. Это то, что называется «воронка продаж»…

Да! Но только никто ее не отслеживает. Предположим, у менеджера есть 30 рабочих дней, получается, что он должен делать 2–3 встречи в день. Я заставляла в свое время продавцов как минимум три встречи в день делать. Для того чтобы сделать три встречи в день, нужно сделать какое-то определенное количество звонков и договориться об этих встречах.

Вот здесь и начинается управляемость сети. У привлеченца стоит задача: 30 звонков в день. У него есть база контактов, привлеченец ставит отметки: «я позвонил», «мне отказали». И об этих активностях продавцы отчитываются каждый день. Утром — задача, вечером — спрашивают результат. Если два раза не выполнил, то не нужно ждать испытательного срока, через две недели можно с человеком расставаться. Таким образом, вы создаете себе команду, которая понимает, как работает воронка продаж. Привыкла в ней жить. Сами понимают, что если у продавца нет 30 звонков, то у него не будет миллиарда через два месяца.

Те люди, которые стоят над сетью, видят статистику по регионам, понимают, где у них передовые регионы, а где отстающие.
Весь этот комплекс мероприятий дает результат уже через 3–4 месяца. Но в течение всего времени нельзя расслабляться. Надо каждый вечер проводить совещания, раз в неделю проводить общие селекторные совещания, чтоб не пропустить тот момент, когда воронка продаж дает сбой.
 
Насколько в этом важна автоматизация процесса? Я видел, например, в одном банке у руководителя продаж на стене многочисленные экраны, где показываются графики и диаграммы продаж в реальном времени…

Автоматизация помогает действительно видеть это в реальном времени, но она не помогает вам исправлять ситуацию. Надо знать, как исправить ситуацию, когда вы понимаете, что вам запаса активности не хватает на выполнение плана.

Что еще дает такая управляемость сети? У всех в сети есть KPI на день. После 17 декабря мы в три дня переключили сеть с кредитования на привлечение  депозитов. Потом мы поняли в декабре, что надо установить KPI по продаже некредитных продуктов. И каждую неделю проверяем. Самообучение сети при этом происходит достаточно быстро, и она легко переключается на другие продукты. Вот это и есть управляемость сети.
 
Идеология экономии. Оптимизация ИТ
 
Как банк может оптимизировать свои расходы?

Есть такой расхожий миф, и в этом банке я тоже много раз его слышала, что все прошли уже много волн оптимизации и всё уже оптимизировано. Что, если сейчас еще что-то сократить, то всё просто рухнет. Так вот, комиссионный доход у нас стал расти, когда мы назначили определенного менеджера, отвечающего за выполнение плана комиссионных доходов по всему банку. Точно так же у нас появился человек, задача которого экономить. Но это только средство. У всего банка постепенно возникает идеология: надо экономить! Все начинают задумываться: «Зачем мы столько печатаем на бумаге? Почему мы печатаем на односторонней бумаге, почему не на двух сторонах?». Из этих элементарных вещей складывается уменьшение расходов.

Как и с комиссионным доходом — в экономии нет волшебного золотого ключика. Экономить надо везде по чуть-чуть. У нас везде есть жирок, несмотря на то что мы много чего уже сокращали. Каждый в банке должен быть озабочен тем, чтобы найти способ сэкономить. Это постоянная работа. На каждой планерке в понедельник мы рассматриваем промежуточные итоги по сокращению расходов. Когда постоянно об этом говорите, не угрожая всех уволить, а мотивируя искать возможность сэкономить, тогда это превращается в некий фан, игру.

Есть области, где требуется перестроить полностью бизнес. Сейчас мы внедряем новые операционные модели, централизуем очень многие функции, которые в банке были децентрализованными. Соответственно, в регионах будет сокращено несколько десятков человек, которые там просто станут не нужны.
 
Банки попали еще в другую вилку. Происходит очень быстрое развитие технологий, технологическая революция. Она требует серьезных инвестиций вITIT съедает много денег, при этом, вроде бы, надо оптимизировать затраты…

У нас достаточно большие расходы на IT, и мы их успешно сокращаем в рамках той же идеологии. Когда вы даете задание IT-менеджеру или CIO сократить расходы на 10 %, ему жалко расставаться со всем своим любимым хозяйством. Но нужно посадить рядом с ним финансового директора, операционного директора, руководителя бизнеса, разложить по полочкам, какие услуги банку предоставляются, зачем они, кто заказчик этих услуг. Когда мы такое сделали с услугами, которые нам предоставляют разные провайдеры, бизнес обнаружил, что 20–30 % этих услуг просто не нужны. Какие-то разработчики продуктов когда-то что-то заказали, а сейчас в сложившейся ситуации многое просто не нужно.

Например, у нас есть системы, которые исходно рассчитаны на гораздо большее количество кредитных карт, чем есть сейчас. Какие-то функциональные блоки можно просто сократить, отказаться от них. Можно достаточно серьезно оптимизировать количество лицензий, если оптимизировать бизнес-процессы. IT — это отражение бизнес-процессов. Просто так механически взять и сократить расходы нельзя. Если сокращать только тот лишний жирок, который там остался, то получится сократить не больше, чем на 10 %. Серьезно сократить можно, только перестроив полностью бизнес-процесс.

Если вы сейчас сокращаете объемы кредитования, значит, не нужно столько лицензий на ту систему, которая поддерживает work flow, бизнес-процесс в кредитовании. Если при этом процесс предусматривает определенное количество лицензий на каждое рабочее место, значит, их в этом году можно сократить. Мы оптимизировали какое-то количество лицензий Salesforce потому, что мы понимаем, что таких объемов бизнеса в этом году не будет, у нас не будет такого количества сотрудников, которые одновременно работают в этой системе.
 
А аутсорсинг услуг — не выход? Отдать все специалистам…

Вы знаете, у нас очень много услуг на аутсорсинге, на аутстаффинге. Здесь необходимо соблюсти баланс управляемости процессов и снижения расходов, потому что, как только вы отдаете что-либо на аутсорсинг, вы перестаете этим управлять. И вы не понимаете, надо ли платить столько денег, сколько вы платите, особенно если вы переходите с оплаты услуг на абонентскую плату. Тогда вообще очень сложно отследить, а вырабатывают ли подрядчики эти деньги.

Поэтому у меня такое неоднозначное отношение к аутсорсингу и аутстаффингу. С одной стороны, когда вы переходите на аутсорсинг, это позволяет в моменте серьезно сэкономить деньги, но дальнейшая оптимизация расходов уже очень проблематична, потому что расходы не в ваших руках.
 
Управление в кризис: коммуникации и быстрота решений
 
В кризис есть какие-то специальные правила управления, которые отличаются от того, что происходит в обычное время?

Гораздо больше и чаще нужно давать обратную связь всем сотрудникам. Очень важную, первостепенную роль играют внутренние коммуникации. Мы в кризис даже наняли менеджера по внутренним коммуникациям именно для того, чтобы то, что я говорю как председатель правления, доходило бы до каждого сотрудника.

Я столкнулась с тем, что своему ближнему кругу — правлению и топ-менеджерам — я рассказываю, что происходит у нас с достаточностью капитала, как и когда основной аукционер собирается увеличивать капитал банка, как это реально будет происходить и так далее.

Я всю эту тревожность снимаю. Но эта информация дальше не проходит, хотя я всех топ-менеджеров приучаю проводить еженедельные планерки, рассказывать, что происходит. Не проходит. Это длинный процесс, нужно людей обучить разговаривать со своими подчиненными так, чтобы не возникало слухов. Если вы не рассказываете, что происходит, начинают возникать слухи, которые потом сложнее предотвратить. Поэтому в первую очередь — внутренние коммуникации, создание постоянного позитивного фона. Задача менеджера по внутренним коммуникациям — искать, что у нас происходит хорошего и рассказывать об этом. И когда этот постоянный позитивный фон создается, нервозность в достаточной степени падает.

Второе — необходимо учить подчиненных быстро принимать решения. Иногда в кризис нет времени на раздумья. Например, в самый кризис, 17–19 декабря, комитет по активам и пассивам собирался у нас два раза в день. В 11.00 мы смотрели уровень ликвидности по отчетам за прошлый день. В 16.00 мы смотрели, поменяли ли конкуренты на рынке ставки и что нужно делать нам следом за ними. При этом IT научился у нас в этот кризис менять продукты и ставки по депозитам за одну ночь. В этот момент все научились работать очень быстро.

Может быть, в спешке вы не всегда принимаете самое оптимальное решение. Но когда у вас орган, принимающий решение, собирается достаточно часто, у вас есть возможность это исправить. Я сама показываю, как принимать решения быстро, и своих сотрудников к этому приучаю. Мало того, я приучаю приходить ко мне не с вопросом, а с решением — с тремя вариантами решения проблемы. Более того, эти три варианта должны быть согласованы со всеми, в чьей зоне ответственности это находится.

Если суммировать, в кризис важны быстрота, умение быстро принимать решения, абсолютная откровенность и прозрачность.
 
Женский менеджмент
 
У нас среди первых лиц банков женщин очень мало. Как вы считаете, есть какие-то различия между женским и мужским менеджментом?

Наверное, есть. Женщины более гибкие, умеют признавать свои ошибки. У них нет мужского гонора: «Я так сказал, я от своего мнения не отступлю, даже если я знаю, что я не прав». Хотя я видела очень много мужчин-руководителей, которые умеют это делать. Но, на мой взгляд, женщина-руководитель по натуре своей более гибкая, поэтому она может признаться, что она ошиблась, и эту ошибку исправить.

У женщин чаще встречается стиль управления «строгий родитель», нежели «военный генерал». Меня даже иногда мои коллеги по рынку критикуют, что я всех разбаловала, что слишком много демократии. У меня открыта дверь, ко мне может каждый человек зайти, мне может любой написать по e-mail, мой прямой телефон есть в справочнике банка. Половина банка знает мой мобильный. Наверное, это связано с тем, что я исходно выросла как руководитель в западной корпоративной культуре. Там так принято. Мне это нравится, мне это близко.

Я внимательно слушаю сотрудников — операционистов, управляющих отделениями, главных специалистов, начальников отделов. У них в руках знание клиентов, знание сиюминутной ситуации на рынке.

У женщин очень хорошо развита интуиция. Я точно знаю, что в 90 % случаев то интуитивное решение, которое ко мне приходит без расчетов, потом подтверждается трезвым расчетом. Женщина не боится довериться своей интуиции, тогда как мужчина старается подтвердить все математическим расчетом.


Источник: rebanking.ru

Понравилось? Отправь друзьям!


Оставить комментарий
  
Комментариев нет
Смотрите также

Наши сервисы:
Только в этом разделе — самые актуальные и выгодные курсы покупки и продажи доллара, евро и российского рубля, а также — наиболее распространенных цветных валют. Теперь вам не нужно искать обменники на карте или в интернете. Для вашего удобства анимированная карта встроена в наш раздел. Но и это еще не все — в разделе вы легко найдете  кросс - курсы обмена валют, курсы обмена по карточкам, курсы валют от Нацбанка и несколько простейших графиков, чтобы отследить изменения на валютном рынке.
Накопили определенную сумму в белорусских рублях или долларах? Сомневаетесь, в какой банк ее отнести, чтобы получить наилучший процент? Подозреваете, что процентный доход в вашем банке не самый лучший? Тогда наш калькулятор создан для вас. Просто введите вашу сумму, валюту вклада и срок, на который хотите разместить средства, наше приложение само подберет вам лучшие депозиты во всех банках Беларуси. Вам останется только пойти в банк.
Нужен кредит? Не знаете, какой банк выбрать? Кредитный калькулятор поможет в любой ситуации. Вам нужно просто ввести сумму, которую вы хотите взять, назвать срок кредитования и время, за которое вы хотите получить кредит.  Наш калькулятор выберет для вас самую НИЗКУЮ ставку, рассчитает график платежей, перечислит особенности, на которые стоит обратить внимание. И, конечно же, произведет расчет переплаты и полной процентной ставки.  С Кредитным калькулятором от Infobank.by брать кредиты стало выгоднее!
Никто не хочет потерять сбережения на очередной девальвации! Но что делать, когда доходность рублевых депозитов выше, чем долларовых? Ответ прост — держать деньги на вкладе в белорусских рублях, а когда курс доллара начнет расти, перевести вклад в валюту. Когда же это сделать? Чтобы ответить на этот вопрос, мы создали Калькулятор валютных рисков рублевого вклада. Он проводит сравнение доходности по рублевому и валютному вкладу, а также — анализирует динамику вашего дохода в зависимости от изменения курса доллара! 
Когда нас обижают хулиганы, мы пишем заявление в милицию? А что делать, если обидел банк? Как достучаться до его руководства в Минске, если вы живете в небольшом белорусском городке? Ведь банк большой, клиентов у него много и услышать ваш крик о помощи  или вашу жалобу руководитель банка просто не сможет. Выскажите свое мнение в нашем разделе «Отзывы о банках». Подробно опишите, где и когда вы столкнулись с трудностями, поставьте оценку банку (не стесняйтесь!) и ждите реакции. Она обязательно будет! А может быть, вы хотите похвалить банк или его сотрудников, тогда вам снова в наши «Отзывы»!!!
Депозиты приносят существенный доход их владельцам, а также помогают сберечь деньги от посторонних глаз. Но, согласитесь, не всегда есть время, чтобы зайти в банк и снять нужную сумму, если она вдруг понадобится. К тому же, по депозитам, чаще всего, предусмотрено понижение процентного дохода в случае досрочного снятия части средств. Обидно? Конечно! Но к счастью банки предлагают сберегательные карточки, проценты по которым практически не уступают ставке по  депозитам, а деньги доступны 24 часа 7 дней в неделю. Выбрать сберегательную карточку вам поможет наш уникальный сервис.
 
Банки, как и люди, очень по-разному относятся к новым клиентам. Если вы решили оформить депозит или карточку, перевести деньги родным, оплатить коммунальные платежи в незнакомом банке, вам не нужно «покупать кота в мешке». Достаточно заглянуть на страницы проекта «Потребительский опыт», и узнать, чего же стоит ожидать от сотрудников того или иного банка. Наши корреспонденты уже проникли во многие банковские отделения и делятся с вами своими впечатлениями…