Отзывы о банках


InfoBank.by – Все банки Беларуси  >  Новости компаний  >  Банковские «топы» дорожают и угрожают

Банковские «топы» дорожают и угрожают

Финансовые диктаторы

Рынок банковских профессионалов сужается все сильнее. Переманивание и перекупка бесконечным быть не может: в какой-то момент покупка слишком дорогих «топов» негативно сказывается не только на дальнейшей карьере специалиста, но и на репутации и рентабельности банка. Правда, пока выходов из положения у банков не так уж много.

Специалистов меньше — зарплаты выше

Чем меньше специалистов в каком-то узком сегменте и чем больше потребность у банков в таких специалистах, тем больше перегревается рынок заработных плат данной категории сотрудников, — констатирует законы рынка Марина Тарнопольская, партнер, генеральный директор «Агентства Контакт». — Уникальные специалисты при переходе на новое место работы могут увеличить свой доход в разы, а также существенно улучшить возможности построения карьеры.

Например, один из топ-менеджеров банка, которого переманивала наша компания, получил не только 40%-ную прибавку к среднегодовому доходу, но и бонус в виде оплаты банком обучения МВА на два года стоимостью 120 тыс. долларов. Таким образом, к его годовому доходу прибавилось еще 60 тыс. долларов и гарантированный карьерный рост. Когда людей переманивают в Москву из регионов, им часто предоставляют автомобиль, арендуют квартиру достойного уровня, в дальнейшем предлагают льготный кредит на покупку жилья в столице».

Все чаще применяются компенсирующие бонусы: когда человека переманивают, он может не дождаться обещанных ему годовых бонусов, к примеру, в размере 60 тыс. долларов. Следовательно, новый работодатель предлагает ему 70–80 тыс. долларов в качестве «подъемного» бонуса — этого часто бывает достаточно, чтобы утвердиться в решении о переходе, если до этого кандидат сомневался. Отличный движущий стимул, который используется все активнее. Но сегодня роль этого sign-in бонуса (входного бонуса. — Прим. «БО») меняется — это не столько компенсация недополученного на прошлом месте работы, как это понималось несколько лет назад, сколько мотивация к принятию предложения. Выплачивая такую премию, новый работодатель демонстрирует готовность инвестировать в конкретного профессионала и тем самым ускоряет его в принятии решения.

По данным компании «Росэксперт», руководители первого эшелона — CEO банков гарантированно получают от 500 тыс. до 2–3 млн долларов в год. И это не предел. Размер компенсации людей этого уровня может быть еще несколькими порядками выше. Члены правления и заместители председателей правления банков зарабатывают сегодня от 200 тыс. до миллиона долларов в год. Функциональные директора «делают» от 150 тыс. до 700 тыс. долларов, в зависимости, опять же, от уровня банка и персоналии.

Растущая сила контр-оффера

В противовес компенсациям типа sign-in бонуса растет влияние и сила контр-офферов (counter offer — встречное предложение со стороны нынешнего работодателя). Работодатели все более явно начинают осознавать, что найти замену редкому управленцу крайне сложно, а переманить нового кандидата выйдет еще дороже и сложнее, чем попытаться удержать своего. Поэтому когда человек принимает предложение о переходе, подписывает job offer (предложение работы) и объявляет об этом работодателю, ему тут же предлагают условия гораздо лучшие, чем предложил другой банк.

В практике «Агентства Контакт» был случай, когда специалиста из крупного государственного банка позвали в один коммерческий банк, предложив ему увеличение годового дохода на 40%. Но госбанк решил сохранить ценного сотрудника и в своем counter offer увеличил предложение конкурента в два раза. В итоге специалист остался, увеличив свой доход на 80%. Таким образом, система counter offer в среднем поднимает доход почти в два раза, но и это не главное. Часто работодатели, которым удалось сохранить ценного сотрудника, уделяют больше внимания комфорту его работы, стараются узнать, какие у него желания относительно перспектив развития, карьерного роста. Его повышают в должности, дают новые проекты — все это, а также привычный коллектив часто заставляет людей отказываться от уже подписанных job offer.

Особо догадливые работники давно используют job offer для продвижения по службе: они выходят на рынок вакансий только для того, чтобы получить job offer с более высокой зарплатой и высокой должностью, помахать им перед лицом руководства и, соответственно, получить достойный counter offer. Но по практике хедхантерских агентств с такими вещами редко играет человек высокого уровня. Чаще counter offer для повышения по службе используют засидевшиеся на одном месте и на одной зарплате сотрудники среднего звена.

«Топы», если принимают предложение, обычно идут до конца и редко остаются на старом месте. Хотя бывают исключения: человек объявляет своему руководству об уходе, но компания настолько заинтересована в том, чтобы его удержать, что предлагает просто волшебные условия. И в итоге человек остается, но не потому, что планировал поиграть, а потому что так сложились обстоятельства.

По мнению Анны Силкиной, ведущего специалиста отдела подбора персонала Бинбанка, политика counter offer не всегда эффективна. Ведь получив такое предложение один раз, некоторые сотрудники начинают шантажировать работодателя каждый раз увольнением, выбивая себе более выгодные условия. Некоторые банки принципиально не пытаются задерживать увольняющихся сотрудников, но все же довольно часто работодатель вынужден идти на условия «переманиваемого» сотрудника.

Ведь иногда из-за одного человека может встать весь проект, и банк понесет довольно большие материальные потери, пока найдет нового человека и тот сможет вникнуть в суть вопроса. Но в любом случае доверие к такому сотруднику теряется, для любой компании очень важно, чтобы сотрудники были лояльны.

«С другой стороны, человек, задумавшийся о смене работы, чаще всего открыт для общения и у нас есть возможность обратить его внимание на внутренний рынок труда, — считает Сергей Новосад, заместитель директора по управлению персоналом УРСА Банка, — counter offer с большей заработной платой — это не выход. Мы предлагаем возможности реализации на внутреннем рынке труда, внутри компании». Но, несмотря на все плюсы counter offer и возможность остаться в родном коллективе, «топы» чаще все-таки уходят на новые проекты.

«Процветают в банках и более изощренные методы удержания сотрудников, — рассказывает Елена Егорова, директор департамента продаж и развития компании Penny Lane Personnel, — работодатели рассматривают деятельность хедхантеров как потенциальную проблему, и некоторые из них, пытаясь обезопасить себя от потери лучших кадров, разрабатывают целую стратегию защиты.

Это может быть прослушивание телефонов и просмотр электронной почты. Секретарям многих крупнейших компаний строго запрещено разглашать имена сотрудников. Некоторые компании даже заключают договора с хедхантерами, в которых обозначена «кадровая неприкосновенность» тех или иных ключевых специалистов».

В последнее время работодатели проще стали относится и к тем, кто довольно часто меняет место работы, особенно на топ-позициях. Никакого презрения или недоверия к переманенным нет, из-за явной нехватки высокопрофессиональных кандидатов переходы стали нормой.

Зато банки готовы тратить довольно большие ресурсы на то, чтобы замотивировать сотрудников и создать максимально интересные условия, чтобы у них не возникало потребности «переманиваться во второй раз». Но все-таки переходы переходам рознь, и порой «топ» просто не может за год отработать вложенные в него средства, поэтому «часто скачущие» кандидаты вызывают опасения и сомнения.

«Если за короткий промежуток времени человек неоднократно менял место работы, то независимо от его мотивации, естественно, возникает настороженность, — отмечает Улан Илишкин, директор административного департамента Росбанка.




Топ и псевдотоп: найди семь отличий

«Одно из самых заметных явлений последнего времени в нашей практике работы с банкирами — это расслоение «топов» на natural-топов и псевдотопов, — рассказывает Ольга Петрова, директор департамента рекрутмента кадрового агентства «Визави Консалт», — хотя выглядят и позиционируют они себя одинаково. Но в первом случае это «топы», которых мотивируют сложные разноплановые задачи, они идут именно на их решение, им важно понимание перспектив развития банка, они находят общий язык с собственником, и уже потом думают о деньгах. А псевдотопы также хорошо говорят, они бизнесовые, прозападные, у них хорошее образование, они прекрасно научились себя продавать, но они «процессники», а не «результатники». И вот для них больше, чем задачи, интересны деньги, бонусы, опционы и сногсшибательные соцпакеты.

Истинный «топ» заинтересован в бонусах, которые привязаны к результату, к KPI (key performance indicator — ключевой показатель эффективности), к проектам и задачам, остальные его требования разумны и корректны: например, та же машина с водителем — это стандартная необходимость для такой позиции.

Зато псевдотоп в первую очередь обсуждает социальные блага для себя и своей команды: зарплата водителя, класс машины, уровень и зарплата личного секретаря, размер командировочных, каким классом он будет летать в самолетах, не говоря уж о питании, фитнесе, страховке и т. д.

Если его возьмут на работу, такой «топ» будет разъезжать по командировкам, много и уверенно говорить о проекте, и владелец будет уверен, что все идет хорошо. Но достигнет ли он выполнения задач — это уже большой вопрос. И здесь, чтобы отделить одних от других, безусловно, важны и грамотно проведенное структурированное интервью с кандидатом, и рекомендации, и список успешных завершенных проектов. Но иногда надо не забывать и об интуиции. Она не раз подсказывала нам правильное решение, не просто так в нашем бизнесе в основном работают женщины».

Из-за того, что «топ» начинал бурно торговаться на переговорах, срывалась не одна «перекупка». «Один из кандидатов начал обсуждать модель машины и телефона, страховку для жены, тещи, брата; «а если придется ехать на такси или метро, а если пришлось по работе использовать не корпоративный, а личный телефон — оплатят ли ему эти расходы?», и так далее и тому подобное.

Из-за таких разговоров мой клиент, уже готовый делать job offer, отказался от кандидата, — делится опытом Юлия Винча, партнер, кадровый центр «Юнити». — С другой стороны, специалист, который приходит реально решать задачи, может и должен быть более требовательным, чем другие, и часто это оправданно. Если в компании принято, что документы подписываются в течение двух-трех недель, а ему для решения задач это нужно здесь и сейчас, то он будет это проговаривать на собеседовании, объясняя, что решение тех вопросов, которые перед ним ставятся, без этого просто невозможно».




Реальный сектор — реальный выход из ситуации
Из-за явного сужения банковского кадрового рынка, а также развития направлений, в которых раньше у банка не было особой необходимости, некоторые банки обратили свои взоры на реальный сектор экономики: торговлю и производство, — отмечает Ольга Петрова, директор департамента рекрутмента кадрового агентства «Визави Консалт». — Например, произошли изменения в банковских службах маркетинга: долгое время они выполняли скорее функцию PR, занимались рекламой, но были оторваны от реального бизнеса банка, от продуктовых линеек, от реальных продаж. А сейчас ситуация меняется и зачастую маркетолог из реального сектора может сделать для бизнеса банка больше, чем тот, который всю жизнь занимался рекламой вкладов. Людей начали брать извне, но это делают пока только первые топ-150 банков. Остальным до сих пор нужны люди только с банковским опытом. Это понятно, ведь специалисты из другого бизнеса — это больший риск и готовы к нему далеко не все. Соотношение риска и денег, которые банк готов тратить на команду, всегда нужно тщательно анализировать и взвешивать.

Больше женщин: зампредов и разных
«Интересное наблюдение: среди председателей банков и их заместителей в банках на уровне второй и третьей сотни стало появляться больше женщин. Еще пять и даже три года назад такое трудно было представить. Председателями правления были в основном мужчины, а сейчас почти 70% постов занимают женщины. Правда, до первой сотни эта тенденция пока не доходит», — такими наблюдения делится Юлия Винча (КЦ «Юнити»).

Опыт
Олимпиада vs. банкНедавно я столкнулась с крупным проектом по созданию нового розничного банка, — рассказывает Анна Жукова, ведущий консультант кадрового агентства «Визави Консалт», — к работе было привлечено европейское PR-агентство, создан яркий бренд, приглашены опытный западный топ-менеджер, яркая команда руководителей, крупный иностранный инвестор, подписаны транши на очень круглые суммы. Люди пришли в этот проект из крупных банков, сорвались с мест, проработали полгода за очень и очень высокие зарплаты, все было красиво и чудесно. И тут Сочи стал городом проведения Олимпиады-2014 и долгожданных траншей так никто и не увидел — они просто ушли в Сочи. Что теперь: проект заморожен, люди пусть и получают свою зарплату, но долго не продержатся, ведь их перекупают на задачи, а задачи эти в определенный момент становятся собственнику неинтересны. И такое бывает нередко — люди-энерджайзеры приходят и готовы горы свернуть, а владельцы бизнеса могут передумать, поменять стратегию, затормозить процесс каким-то внутренним бюрократизмом. И тогда человек понимает, что он реализовать задачу здесь не может, полгода он еще надеется, а потом понимает, что портит свое резюме и тратит зря время.

Тенденции
Переманить и сэкономить В последние месяцы, по мнению экспертов «БО», банки сильно активизировали внутренние ресурсы для поиска и переманивания сотрудников всех уровней. Часто это связывают с оптимизацией бюджета в условиях недостатка средств. При поиске линейного персонала вполне эффективно действуют собственные HR-команды банков, а на уровне топ-менеджеров рынок стал настолько узким, что знакомства руководителей на «тусовках» или перетаскивание своих бывших коллег становятся нормальной практикой. Роль хедхантера все чаще сводится к тому, чтобы просто выступить посредником. Сам руководитель по определенным причинам не может звонить и переманивать сотрудника у конкурента или партнера, здесь необходимо соблюсти все реверансы. Опытные специалисты кадрового рынка рассказывают, что были ситуации, когда заказчики называли имя, давали все контакты и просто говорили: «Приведи мне его».

Самые громкие переходы-2008
«Наиболее значимые HR-события в банковском сегменте за последние полгода, безусловно, связаны с формированием управленческих команд Сбербанка и инвестиционного подразделения ВТБ, — считает Марина Ялымова, партнер компании «Росэкперт». — Истории разные, но каждая из них замечательно иллюстрирует различные подходы к формированию профессиональных команд под стратегические бизнес-цели компаний.

Первым шагом к реализации концепция развития инвестиционного бизнеса группы ВТБ стало привлечение на позицию руководителя инвестбизнеса ВТБ Юрия Соловьева, бывшего первого заместителя председателя правления Дойче Банка, одного из самых эффективных профессионалов на рынке. Практика корпоративных банков доказала, что результативный инвестиционный бизнес успешен только при условии наличия первоклассной команды топ-менеджеров. На сегодняшний день уже несколько десятков ключевых менеджеров и специалистов присоединились к сформированной команде Юрия Соловьева, и это, несомненно, будет способствовать усилению позиций инвестблока ВТБ на рынке. А сам Соловьев ознаменовал собой переход целой команды из одного банка в другой.

Формирование управленческой команды Сбербанка происходит на наших глазах начиная с ноября 2007 года, когда председателем правления банка был назначен Герман Греф. Один за другим к его команде присоединяются самые известные и успешные менеджеры на рынке: Денис Бугров, Илкка Салонен, Антон Карамзин, Андрей Арофикин, Ольга Канович, Виктор Орловский — и на этом список не заканчивается. Сегодня можно сказать, что задача сформировать самую сильную команду на рынке решается эффективно за счет привлечения людей, чей профессионализм доказан временем и достижениями в других банках.

Кроме двух перечисленных событий хочется отметить еще ряд важных событий. В частности, плавный переход некоторых топ-менеджеров Сбербанка в Почту России и Связь-банк вслед за их бывшими руководителями Андреем Казьминым и Аллой Алешкиной, что вполне резонно. Интересна ситуация с Бинбанком, когда из-за отмены сделки по продаже банка, уже утвержденный в должности председателя правления Вартан Дилянян, был вынужден уйти в отставку. Не менее удивительна история с Юрием Тверским, когда за последние несколько месяцев он сменил кресло председателя правления ЮниКредит Банка на аналогичную позицию в банке «Мой банк», а в середине июня покинул банковский бизнес и был назначен заместителем генерального директора по инвестициям ЗАО «Группа ЧТПЗ».

Опыт
В деле переманивания торопиться нельзя «Хедхантинг — длительный процесс, он может занимать от полутора месяцев до года. Это как продажа люксового авто или самолета, — считает Маргарита Денисенко, вице-президент по организационному развитию банка DeltaCredit. — На организацию одной только первой встречи с топ-менеджером уходит обычно около трех месяцев». Люди на высоких должностях подходят к решению более взвешенно, этап переговоров идет очень долго. Даже если уже подписан job offer, руководитель может только два-три месяца передавать дела, ведь у него может быть право подписи, важные проекты. При некоторых договоренностях специалисту при переходе может быть предоставлен отпуск, и даже руководитель, который нужен банку срочно, реально выйдет и приступит к работе только через четыре–шесть месяцев.

По опыту компании «Росэксперт» в последнее время такие проекты переманивания занимают от двух-трех месяцев до полутора лет: «В 2007 году к одному из наших клиентов вышел на работу один из редчайших топ-менеджеров, переговоры с которым мы вели на протяжении года в четыре приема, — рассказывает Марина Ялымова, партнер компании «Росэксперт». — Сначала он отказывался категорически, потом он воспринял информацию, но не был готов всерьез думать о переходе. И только через год он созрел, и мы смогли осуществить этот переход».

Мнение эксперта
Марина Ялымова «Росэксперт»: Последнее время среди «топов», которые рассматривают какие-либо новые карьерные возможности для себя, стали появляться совершенно уникальные менеджеры, которые, работая в тех или иных организациях по десять и более лет, никогда не вели переговоров о смене места работы. Довольно часто смена собственника или появление в банке международных партнеров или менеджеров приводит к тому, что у бывших коллег расходятся взгляды на стратегию бизнеса.
Я знаю бывших руководителей функциональных подразделений, которые принимали решение о смене места работы, поскольку уже не ждали от своей компании никаких качественных изменений или считали свои достижения недооцененными. На сегодняшний день они — руководители небольших банков, активно развивающихся и вполне способных стать плацдармом для какого-либо крупного международного игрока, активно присматривающегося к российскому рынку.
С каких позиций начинается переманивание или перекупка сотрудников?
Татьяна Бодренкова, генеральный директор агентства «СПЕЦИАЛИСТ-М»

Агентство «СПЕЦИАЛИСТ-М» является специализированным банковским кадровым агентством и по рейтингу «Росбизнесконсалтинга» ежегодно закрывает наибольшее число банковских вакансий. Дефицит рынка банковских специалистов начал складываться в 2005 году, в прошлом году наблюдалась наиболее высокая активность ротации руководителей среднего и высшего звена банков, входящих в топ-100. Банкам не хватает квалифицированных специалистов практически по всем направлениям банковской деятельности.

Переманивание банковских специалистов начинается с самых нижних должностей: кредитных экспертов для розницы, операционистов, кассиров. Зачастую банки готовят таких специалистов сами с нуля. Но главная борьба, конечно, разворачивается за руководителей основных направлений банковской деятельности, которые способны активно влиять на рост прибыли банка, развитие бизнеса, разработку новых продуктов, привлечение клиентов. К такой категории относятся заместители председателя правления, директора департаментов и дирекций, руководители управлений.

В этом случае при перекупке речь идет о весьма значительных суммах, составляющих, как правило, прибавку в размере 25–30% от имеющейся заработной платы руководителя. Для повышения заинтересованности топ-менеджера в результатах своей деятельности и перевода взаимоотношений в плоскость стратегического и тактического партнерства разрабатываются и предлагаются индивидуальные бонусы и опционы.

В ход идут и иные значимые аргументы, такие как повышение статуса или значительное расширение полномочий. Для руководителей топ-уровня эти условия являются не менее важными, чем финансовые ожидания. И еще одна весьма значимая величина — имидж банка. Вот на этих четырех «китах» и держится весь процесс переманивания и перекупки. Учитывая это, топ-менеджер может даже самостоятельно просчитать, кто на рынке способен его перекупить и за сколько. Или… обратиться в хорошее кадровое агентство.

 Елена Евтюхина
"Банковское обозрение", №7, июль 2008 г
bo.bdc.ru


 
сундук